書中語

作者：入江仁之（Irie Hiroyuki） 譯者：張嘉芬 出版社：商周出版 出版日期：2020/06/11 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 我們生活在瞬息萬變的時代，變動不再只是「難以預測」，而是「時刻發生」。身處VUCA（Volatility、Uncertainty、Complexity、Ambiguity）時代，傳統的管理方法不足以應付突發狀況與動態競爭。《OODA》以美軍飛行員約翰·博伊德構思的OODA循環（觀察–理解–決策–行動–回顧），提出一套快速適應的管理模式，強調速度、靈活性與分散式自治。 本書不僅在日本Amazon管理書籍分類直登暢銷榜，還被Cisco、GE、Hitachi、Panasonic、TOYOTA、NTT等名企採用，充分展現其實用價值。我閱讀後深刻體會到，一旦理解並內化OODA精神，便能賦予組織以自動反應能力，在「事中即反應、反應即進步」的路上持續優化。 一、從軍事策略到商業管理：OODA的基礎與變形 OODA環（Observe、Orient、Decide、Act，再回Loop回饋），源自孫子兵法與五輪書，又經由軍事飛行經驗升華。它挑戰傳統PDCA循環（計畫–執行–檢查–行動），後者適合穩定可預期的環境，但在面對突發與不確定時，往往反應緩慢。 觀察（Observe）：快速收集各種資訊，從內部、外部、現場、第一線蒐集情勢。 理解（Orient）：透過直覺與心智模型快速建構情境圖，包括文化、價值、經驗等要素。 決策（Decide）：不追求完美方案，而要能即時選擇優於現狀的方向。 行動（Act）：立即驗證，哪怕是小規模試驗，也能累積實戰經驗。 回顧回饋（Loop）：反思結果、修正偏差，開始下一輪OODA循環。 這種縮短決策時間、提升反應頻率的循環方式，極具現代企業的應對之道。 心得： 我認為，OODA的核心並非單純加快，而是「不斷小幅調整」的精神。就像開車時你不需要預先設定好每條路徑，只要不斷觀察、判斷、轉向，你依然能抵達目的地。企業亦然，只要能在高速變化中持續修正，就能保持競爭力。 二、以世界觀為根本：VSAM結構鋪陳 OODA的有效性建立在清晰且共享的「世界觀」。書中提出VSAM架構： V（Vision，願景）： 企業或個人要成就什麼夢想？方向的羅盤，決定組織的整體價值。 S（Strategy，策略）： 如何從願景出發...

 作者：羅伯特•霍根, 高登•柯菲, 黛安•尼爾森 原文作者：Robert Hogan, Gordy Curphy, Dianne Nilsen 出版社：商周出版 出版日期：2020/07/11 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 《火箭模式》是一本深入探討團隊動力和效能提升的著作，結合了團隊激勵的理論與實踐活動，對於任何渴望改進團隊表現的領導者來說，都具有相當高的實用價值。這本書的核心目的是幫助領導者藉由科學化的手段來診斷和提升團隊的合作性與績效，並且提供了一整套操作性強的團隊管理方法與工具。本文將從團隊建設的背景、書中提到的理論框架、實踐指導、以及作者的專業背景等方面進行分析與討論。 1. 團隊建設的背景 團隊建設自古以來就被視為任何組織成功的關鍵。人類作為群居動物，其生存與發展往往依賴於群體的協同合作。在現代企業中，團隊協作尤為重要，無論是面對外部市場的激烈競爭，還是內部複雜的業務挑戰，團隊的協作能力都直接決定了組織的成敗。 然而，很多團隊活動和團建練習，儘管能夠促進成員之間的情感連結，卻往往未能從根本上提升團隊的工作效能。許多活動可能僅僅強化了團隊成員之間的情誼，卻忽略了團隊績效的具體提升。這一點，作者在書中提出了批評，並指出只有深入了解團隊內部的動力結構，才能真正實現高效能的團隊運作。 2. 書中的理論框架與創新觀點 《火箭模式》的核心理論框架，旨在打破傳統的團隊管理思維，並重新定義團隊運作的有效性。作者從兩個方面對團隊管理進行了創新性的重新闡述： 任務導向：傳統的團隊理論多側重於人際關係的和諧，然而本書強調，團隊的首要目的是完成任務。在現代企業中，許多團隊因為忽視了任務的完成，或未能明確確立使命與目標，結果導致團隊缺乏實際成效。 領導力的核心地位：相較於過去的團隊研究常忽視領導者在提升團隊績效中的關鍵作用，本書強調，領導者的主要任務是打造高效能團隊。這一觀點顛覆了傳統的團隊領導理論，將領導者放在團隊效能的核心地位，並要求領導者具備強有力的診斷與決策能力。 在這一理論基礎上，書中引入了火箭模型（The Rocket Model），這一模型不僅從團隊文化、協作機制等角度進行全面診斷，還對具體的團隊行為和策略提出了操作性建議。這些建議旨在幫助團隊領導者逐步識別並克服內部的運作障礙，提升團隊的整體效能。 3. ...

 作者：查爾斯‧韓第 原文作者：Charles Handy 譯者：潘東傑 出版社：天下文化 出版日期：2020/07/16 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 軟精裝-> 傳送門 在過去的工作世界裡，多數人被教育要追求一份穩定的「好工作」，進入一間「大公司」，一做就做一輩子。這樣的職涯藍圖在過去行得通，但面對現代社會快速變遷、科技飛躍和經濟環境的劇烈波動，「單一路徑」、「終身雇用」已逐漸失去其現實意義。《大象與跳蚤》一書正是以此為基礎，提出一個嶄新的工作與生活觀：每個人終將從龐大的體制中跳脫，成為自主工作的「跳蚤」，並學會建構屬於自己的「組合式生活」。 本書作者查爾斯・韓第（Charles Handy）以其個人經驗出發，結合理論與反思，引導讀者重新思索「工作是什麼？」「我們是誰？」「我們該怎麼活？」這些根本而深刻的問題。對我而言，這不僅是一本談工作型態的書，更是一種對現代生活的哲學省思。 一、從體制庇蔭到自我探索的轉變 書中以「大象」象徵大型機構與傳統企業體制，而「跳蚤」則代表個體勞動者、自由接案者、斜槓族群等。這樣的比喻鮮明有力，使人立刻感受到個體與組織之間那種不對等的張力與依賴關係。韓第回顧自己從企業高管到成為自由工作者的心路歷程，點出了一個關鍵：離開體制的確令人感到不安、孤單，但也開啟了前所未有的自由與成長契機。 他坦承，成為跳蚤後，他曾感受到孤獨與邊緣化，過去身在體制內的虛名與頭銜一夜消失，在社交圈中一度失去立足之地。然而，這種「剝除」恰恰讓他更真實地面對自己——不再是某個組織的代表，而是以個人的專業、信念與熱情存在於社會中。這段經歷對我震撼極大，因為它揭示了一個核心事實：我們過去對「自我價值」的依賴，太多建立在組織的標籤與認可之上。 二、跳蚤的自由：多元職涯的實踐 所謂「組合式工作」的核心概念，在於人們的時間與才能可以分散投資到不同領域。韓第認為，我們不該只將人生投注於一份有薪工作，還應思考非有償但同樣重要的「家庭工作」（如照顧家人、打理家務）、「社會奉獻工作」（如志工服務）、以及「自我投資工作」（如學習與自我成長）。這種思維非常契合現代斜槓族的職涯樣貌，也正是跳脫傳統職場框架的實踐指南。 在閱讀這部分時，我不禁反思自己對「工作」的定義：難道只有領薪水的勞動才算工作嗎？家庭與社會貢獻、甚至自我鍛鍊的過程，不也是構成人生價值的...

 作者：杉浦莉起 譯者：羅淑慧 出版社：大是文化 出版日期：2020/07/28 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 每個人初入職場時，都曾有過徬徨無措的時刻。然而，若能在正確的制度與文化中磨練，就能蛻變為真正的職場高手。《P&G工作術，高手這樣練成》便是一部揭示這種養成過程的著作。書中由作者杉浦莉起親身經歷出發，分享她從奢侈品牌公關轉戰消費品龍頭企業、經歷失敗再到脫胎換骨的歷程，讓人深感：制度、態度、以及工作方法的訓練，才是職場成長的關鍵。 本書並非僅僅是職場技巧的清單，而是一種「工作哲學」的再教育，尤其透過全球最嚴謹的組織文化之一，讓我們得以一窺頂尖人才是如何被養成、被雕琢。 一、目標導向文化：先問目的，再談溝通 書中第一章即直指P&G的工作核心：「你的目的是什麼？你需要幾分鐘？」這句話不只是個問候語，更像是一種工作哲學的起點。相比一般企業重視人情問候，P&G強調高效溝通與明確目標。這句話簡潔但具穿透力，它提醒每個人，在開口前先釐清自己的任務、時間與期望，才能有效掌控溝通與效率。 在過往的工作經驗中，我們經常見到冗長無效的會議與含糊不清的對話，而這樣的制度正是對抗「話很多但講不清楚」的一帖解藥。它強調結果導向，也養成員工的思考訓練與表達力，讓「溝通」成為效率提升而非時間消耗的工具。 二、從批評到共創：建立成長型心態的職場文化 傳統職場中，提案一旦不符合期待，常常直接被打槍。然而P&G的主管反而會先找到提案的價值，給予肯定後再修改，即便要改十次也不厭其煩。這種「先讚賞，再優化」的文化，創造一種讓人敢於嘗試與學習的氛圍。 更令人印象深刻的是，他們對於報告與筆記的要求極為嚴謹。一張A4、一份三分鐘能說清楚的報告，不僅訓練邏輯與表達，更是逼迫每個人去思考什麼才是真正重要的資訊。這與許多公司只重形式、不管實質內容的作風截然不同。 P&G有一個核心價值：部屬問問題要讓主管只需回答Yes或No。這倒轉了一般職場的權力結構，讓下屬學會主動思考、整理資訊，而不是把模糊不清的問題丟給上司。這不只是對效率的追求，更是對人才思維能力的深度培育。 三、每個人都是領導者：不分職級的主人翁精神 在P&G，不分職位高低，每個人都要有「我是這項業務負責人」的意識。這種主人翁精神，落實在許多看似細節的制度中。舉例來說，當有顧...

 作者：羅伯‧麥克拉納漢 原文作者：Rob McClanaghan 譯者：聞翊均 出版社：方言文化 出版日期：2020/07/29 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 一、光鮮背後的汗水 當你在電視或直播中看到NBA球星瀟灑的跳投、勁爆的扣籃、扣人心弦的三分絕殺，以為他們的一切全憑天賦，這就是誤解。如同本書作者所揭露的，台前的榮耀只是冰山一角。賽場下的他們，同樣經歷著漫長的訓練、復原、不為人知的奮鬥與挫折。其中，有些人輾轉他鄉，只為追逐選秀機會，有些人從MVP榮譽跌落至流浪球員的困境……這些過程才是真正建構他們成就的根基。 作者點出：「若你以為天賦就夠，那你錯了。」真正的主宰力源自於對極限的一次次突破，而這需要無數個「完美再現」的訓練循環。這是對細節的苛求──不只是重複，而是要求標準一致，讓每一球都經過精雕細琢。 二、 球員與訓練家的心靈共振 書中強調訓練家不只是體能指導者，也是心理導師。他們體會球員從光環到低潮的起伏，用陪伴幫助跨越內心的陰影與壓力，與球星建立深厚信任。麥克拉納漢的訓練法不僅訓練身體，也訓練心智。 例如，他曾讓明顯恢復期未滿的羅斯堅持練習，並給以溫柔鞭策；他陪著杜蘭特與柯瑞，從體能、技術、傷病、心態各方面一一協助，奠基「勇士王朝」。可見，訓練師的存在，是球員實力成長不可或缺的一環。 三、 科技之外的關鍵──慢即是快 書中列舉的原則之一就是「慢，就是快」。 NBA球員單靠速度無法完全制勝，只有控制節奏、精確執行才是王道。慢是一種對動作、意識、判斷的掌控。這讓我聯想到人生中的節奏與耐心──太快反而容易失誤，只有沉穩才能讓事半功倍。 四、 醜陋努力的真實樣貌 許多人只看見球場上的風光，但訓練日常裡，只有汗水和疼痛。有傷病重蹈、狀態退步、被替換掉的位置……這些瞬間常被犧牲在追求更大人生價值的路上。訓練師的責任，不只是糾正技術，更是承受、消化球員的「不完美」。 五、 12 條成功「訓練守則」 書尾總結了12個訓練原則，包括： 著重「完美狀態下的重複練習」 重視細微差異、決定成敗的邊緣 不斷做好隨時上場的準備 找到你內心熱愛的事情 重視細節，訓練即決戰 每一原則，不只是運動專屬，也能延伸到職場與人生。它告訴我們，要達成目標，不只是一次努力，而是持續調整、優化、完善的過程。 六、 名人推薦與信任的力量 史蒂芬．...

 作者：王志吉, 林郁涵 出版社：博客思 出版日期：2020/08/01 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在閱讀《100天成功建立事業渠道》這本書的過程中，我深深感受到，這並不僅僅是一本單純講述行銷技巧或銷售實務的教材，而是一份集理論、實務、理念與格局於一體的經營藍圖。書中兩位作者憑藉著多年來在營銷、渠道、組織建設與教育培訓上的豐富經驗，提出了一套系統性、可複製且實用性極高的事業開發模型。這本書最令人感動的不只是方法論的精準與完整，而是背後那份深植人心的責任感與願景——希望帶領更多人走上正確、可持續的經營之路，並進一步扭轉社會對行銷職業的偏見。 一、成功，從「定位」與「格局」開始 書中開宗明義即提到：「定位決定地位，格局決定結局」。這句話並非空泛口號，而是本書理論體系的基石。許多人在創業初期，常陷於「怎麼賣」、「賣什麼」、「怎麼說服顧客」等技術層面，卻忽略了商業模式的整體思維與戰略視角。 書中運用「賓士圖」與「四大象限」，將原本抽象的策略定位具象化，幫助經營者明確掌握「市場屬性」與「顧客分群」的邏輯，再配合80/20法則進行資源優化，這樣的組合在概念上看似簡單，但其實對初創業者來說是最迫切也最容易忽視的一環。一開始如果沒有把「選對戰場」當作首要策略，往往會陷入無止盡的價格戰、競品壓力或錯誤客群的泥淖。 二、系統化架構是成功關鍵 書中提出的「八大基本功」以及「奇蹟三部曲」與「ABC法則」，提供了一個相當具體且可實施的操作框架。這些工具不只是單點技能的堆疊，更是一套層層相扣的邏輯系統。像是如何有效邀約、如何處理異議、如何銷售推廣、如何追蹤關係管理等，都涵蓋在內。 特別是在第八堂課中提到的「ABC法則」，是許多組織中領導者極度需要學習的溝通與人員分級管理技巧。透過把人員依能力與意願劃分為A（核心）、B（培育）、C（排除）三類，有效分配時間與資源，提升團隊整體效率。這個法則本質上與企業內部的人才盤點與資源聚焦策略不謀而合，卻以更貼近實戰的語言呈現。 三、行銷不是話術，而是解決問題的正向心態 王志吉老師在自序中提到，他曾對直銷、傳銷行業的負面形象感到憂心，也曾因社會觀感而感到猶疑，甚至產生鴕鳥心態。然而，這位企業家的當頭棒喝，點醒了他要「以正心、正念、正思想來影響他人」。我認為這一點正是本書最可貴之處。 在台灣乃至華人社會，行銷行業常常被誤解與污...

 作者：汪峻 出版社：布拉格文創社 出版日期：2020/08/10 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 《狼道經營法則》是一本深入探討如何利用狼的生存智慧來塑造成功的經營理念的書籍。書中通過狼的本能特徵來描繪一種全新的經營哲學，並且強調狼性思維對於企業管理、領導力以及團隊合作的重要性。這本書的核心主題可以從狼的積極主動、勇敢頑強、沉著冷靜、自信執著、專注熱誠、機智靈活等多個層面來進行深度剖析，這些特質被認為是成功的關鍵因素。 一、狼的積極主動思維：生存與機會 狼以主動捕捉獵物為生存法則，這一點成為書中一個重要的管理理念。作者通過講述成功的商業故事，如希爾頓大飯店的崛起，告訴讀者必須要有積極主動的心態，才能抓住市場中的機會。與其守株待兔，不如迎難而上，主動發現並利用每一個可能的機遇。這一點在經營中尤為重要，因為商業環境瞬息萬變，唯有主動出擊，才能在競爭激烈的市場中立於不敗之地。 二、勇敢頑強：不屈不撓的力量 狼群的成功不僅源自其狡猾的智慧，更多的是來自其堅定不移的勇氣和韌性。無論面對多麼艱難的環境，狼都能保持冷靜，勇敢地面對困難。在經營過程中，很多時候需要經歷挫折和失敗，這時候，企業領導者的堅忍不拔將決定他們能否渡過難關。正如書中所提到的「捨不得羊，套不住狼」，在追求成功的過程中，企業必須敢於放棄過去的成功模式，並持續創新與突破。 三、沉著冷靜：決策與執行力 狼的成功來自其出色的洞察力和謀略，這是其能夠在叢林中立於不敗之地的原因。對企業來說，能夠在瞬息萬變的商業環境中冷靜應對，及時作出正確的決策，至關重要。書中強調了「商場無父子，弱肉強食」，企業的決策需要無情而果斷。這種冷靜的頭腦和迅速的行動力，正是成功企業領袖應該具備的特質。 四、自信與執著：勝敗的分水嶺 書中指出，狼的生存哲學中，最重要的就是自信和執著。沒有自信，就無法在商業世界中立足。而自信又必須建立在不斷地積累和沉澱之上。在商業競爭中，執著與堅持是達成目標的關鍵。很多時候，成功的領袖並非一開始就擁有無敵的能力，而是靠著一股執著的精神，讓自己在風雨中依然能夠屹立不倒。 五、專注與熱誠：成功的催化劑 狼的生存法則中，專注和熱誠是其成功的又一關鍵。企業領袖在經營過程中，必須將精力集中於一個清晰的目標上，並全力以赴，這樣才能獲得更大的成功。書中提到「強者永不言敗」，這句話強調了專注與熱誠在達...

作者：松下直子 譯者：李友君 出版社：樂金文化 出版日期：2020/08/26 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在人才市場激烈競爭的現代社會中，組織面臨的最大挑戰之一，莫過於如何在資源有限的情況下快速孕育出可獨當一面的成員。《OJT讓員工成為即戰力》一書，正是針對這個痛點所提出的精準解方。全書以「現場訓練」（On-the-Job Training）為核心，透過大量實例與具體技巧，揭示一種不依賴傳統教育訓練機制，卻能高效塑造人才的策略。以下將從四個層面探討本書對組織與領導者的啟示：現場培訓的效益、對不同員工採用差異化帶領、主管培育思維的轉變，以及溝通在發展中的關鍵角色。 一、嵌入式學習法：現場即教室 本書首先打破傳統訓練需要大量預算與時間的迷思，提出了一種彈性而有效的學習方法——「任務中學習」。這種方法強調在實務操作過程中，以師徒制的方式實施示範、講解、實作與回饋四個步驟。就像一位老將帶著新兵在戰場上學習操作，邊做邊教，所學即所得。這種「即時培養」策略，讓新進人員能夠快速進入工作情境，並及時修正錯誤。 作者松下直子特別引用山本五十六的名言：「做給他看，說給他聽，讓他嘗試，給予鼓勵……」，這段話不僅是對OJT的具象說明，更彰顯了導師在指導過程中應有的心態與技巧。這種教學法不僅能減少新人與環境的磨合期，也讓主管能即時掌握培訓進度，做到「教、用、改」三合一，真正將培育行動化與即時化。 二、識人用人：因材施教的智慧 不同於傳統的整齊劃一，本書強調在帶領人員時要「因人制宜」。透過「二六二法則」的分類邏輯，將團隊成員分為頂尖、穩定、中段班與後段班，並針對不同層級設計個別化的帶領方式。 對於尚未成熟的同仁，主管需扮演「嚮導」角色，提供具體指引與範例，減少他們在初期因無助而產生的錯誤感。對於處於中間水準的員工，則需引入更多互動與引導技巧，激發其潛能，使其成為穩固的中堅力量。而面對表現卓越者，則要採取「教練式領導」，給予自主空間與挑戰任務，促進其突破成長瓶頸，甚至超越領導者。 作者也鼓勵主管每週撰寫一行觀察紀錄，這種微日誌式的方法可積累員工行為的變化軌跡，形成有依據的考核依據。長期下來，不僅能提升評鑑準確度，也讓主管對部屬有更深刻的理解與掌握，利於人事管理決策。 三、從領導到陪伴：轉變思維的管理者 傳統上，多數領導者將訓練視為HR或教育單位的責任。然而，《OJT讓...

作者：詹姆‧柯林斯, 傑瑞‧薄樂斯 原文作者：Jim Collins, Jerry I. Porras 譯者：齊若蘭 出版社：遠流 出版日期：2020/08/27 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在組織經營的漫漫長路上，許多企業如流星般劃過天際，短暫閃耀後便黯然退場。然而，仍有少數機構能穿越時間的洪流，屹立不搖。這本由詹姆‧柯林斯與傑瑞‧薄樂斯聯手撰寫的《基業長青》，正是探索這些長壽企業背後祕訣的深度之作，揭示了組織永續繁榮的真諦。 一、思維轉向：核心理念與變革動能的雙軌並行 傳統上，我們常將企業的長遠發展歸因於卓越的領導人或前衛的商品設計，但本書顛覆了這樣的迷思。作者指出，真正能經得起時間考驗的組織，並不是因為依賴特定領袖的個人魅力，也不是倚賴某個「一招致勝」的商品，而是因為這些機構有能力將不變的核心價值與不斷的變革機制並存。 換句話說，一家機構要能持續發展，關鍵在於它能保留其最初的信念與目標，同時在策略與執行上靈活調整，不斷尋找突破口。這樣的精神如同在穩定的基礎上打造一座不斷生長的建築物，既有穩固的根基，也有可隨時調整的結構。 二、破除傳統迷思：不是報時者，而是造鐘者 書中強調了一個令人深思的概念：「造鐘，而非報時」。傳統上，人們總認為要讓公司成功，需要一位能準確預測未來的「報時者」，也就是天才型領導。但實際上，更高明的作法是「造鐘」——建立一套可持續運作的制度、文化與流程，使企業不依賴個別人才的臨場反應，而是能夠自我運轉、自我修正。 惠普的創辦故事正是絕佳例子。這兩位創辦人在毫無明確目標下開始創業，透過各種試錯與累積經驗，最終建立了具備自我演化機制的體系。他們的成功並非源於起初有「完美藍圖」，而是在過程中「邊做邊學」，形塑出一個可不斷推進的運作框架。 三、使命驅動：企業不只是為了營利 另一個重要觀點是，卓越企業的存在目的並不僅僅是為了營收成長或市場佔有率。許多長壽組織在其核心價值中，都擁有一個深層的社會目標或道德信仰。這些目標成為企業長遠經營的驅動引擎，使其在面對風雨與挑戰時仍能堅持信念、不輕易動搖。 這樣的企業精神猶如有靈魂的存在，它不僅是市場機制下的產物，更是價值驅動的實體。這種信仰不必然是宗教式的虔誠，但卻具有類似的力量，能夠使組織成員形成共同認同，進而凝聚強大內部向心力。 四、膽識與堅持：設定激進目標與持...

作者：中條武志 譯者：簡茂椿 出版社：財團法人中衛發展中心 出版日期：2020/08/31 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 當今社會節奏快速，無論在職場還是家庭生活中，我們經常處於各種挑戰與不確定之中。當問題浮現，往往已造成損失或困擾。然而，是否可能在風險尚未現形時，便已先行部署？《預先防範型QC STORY》一書正是圍繞這個核心觀點，提出一種前瞻性的處理模式，讓組織與個人能提早發現潛藏的危機，並有效管理未發生的問題。 重新定義「管理」的核心：重視未見之風險 書中強調，過往的危機處理多半針對已經發生的狀況進行修補，但這樣的方式就如滅火般疲於奔命。反之，真正有效的管理，是針對還未引發問題的徵兆加以觀察與行動。這種觀念與一般人對於「解決問題」的直觀印象相異，卻是通往穩定運作與持續成長的關鍵。 在這本書中，作者並未將「問題」與「挑戰」做嚴格區分，而是將所有偏離理想狀態的情況一律視為值得關注的重點。從這點出發，我們不再只是被動應對，而是學會主動掃描潛在的危險源頭，進行必要的預測與規劃。 從「反應式」轉向「預測型」的應對模式 本書的精髓，是建構一套名為「防患式品質管理故事」的行動架構（即預先防範型QC STORY）。這並非全新的理論，而是在傳統品管手法上加入了風險預測與防範的概念，強調不是只在問題發生後才介入，而是在警訊尚未成形前就採取措施。 這種架構分為幾個步驟，從選定關鍵主題、了解現況並設立目標，到探索潛在威脅、提出並篩選應對方案、確認實施成果，以及最後進行反思與標準化。這一連串流程不僅適用於企業運營，也能靈活應用於家庭生活、個人規劃等層面。 舉例而言，家庭主婦如果能事先注意到冰箱中常有剩菜腐壞的情況，就能在安排採買與餐點分配上做出調整，避免浪費與家庭糾紛。這樣的思維，就是將原本被動的處理行為，轉化為事前的預防策略。 探索「未來可能發生的問題」：改善機會的核心 本書第三章提出「發現改善契機」的重要性。許多情況並非顯而易見的錯誤，而是潛藏在日常作業中的小瑕疵、小習慣、一點不合理。這些微小的不協調，往往因長期被忽視而在未來演變成重大危機。 透過工具如風險矩陣、問題預測圖等，可以協助使用者將這些模糊的預感視覺化，進而根據嚴重程度與發生機率進行優先排序。這種方式提升了團隊的敏銳度，也幫助決策者能以理性方式配置資源，而不是憑直覺處理事件。 我認為這種方法最大價...

 作者：阮喜哲 出版社：博客思 出版日期：2020/09/01 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在眾多泛理論、重模型的管理著作之中，《管理者的雜貨鋪》像是一杯濃厚接地氣的老茶，不張揚卻耐人尋味。這本書不同於坊間多數以外來觀點主導的領導指南，它以臺灣本土的企業經營現場為背景，由一位資歷深厚的「現場統籌者」──作者阮喜哲先生，以親身經驗總結出的一套人本管理邏輯，提供後進一個能直面現實、貼近實務的指引地圖。 一、管理不是背誦理論，而是理解人性 作者長年在電子製造業打滾，自最基層的維修員一路晉升至企業的統籌者。他在書中反覆強調，「管理」這兩個字不能僅停留在紙上談兵的框架中，而應是一套「讓事情有條不紊完成，並讓人願意配合」的思維系統。用作者的話說就是：「管得有理」，這個「理」不只是制度與規則，更是與人互動的脈絡與分寸。 他以「風箏理論」為例，比喻如何掌握對下屬的放與收：繩放得太長，風箏飛不穩；繩繃太緊，風箏無法翱翔。這其實就是對授權與監督間平衡的精妙掌握。而這種思維，絕非單靠照本宣科所能獲得，而是長年從實務現場不斷修正與體悟而來。 二、本土思維對於「洋式管理」的補足 傳統上，許多管理書籍往往來自日式或美式的體系，其觀念雖精闢，但往往忽略了文化背景的差異，導致實際應用時「水土不服」。而《管理者的雜貨鋪》正是這個缺口的有力補丁。 阮先生並未完全否定這些理論，而是透過現場實踐、案例佐證的方式，調整那些理論中的偏差。他指出，很多企業面對問題，其實並非缺乏工具，而是「拿錯了工具箱」。以SOP的執行為例，他並不只講如何制定流程，而是更深入探討流程執行背後的行為動機與心理反應，甚至連作業員的理解力與接受程度都列入考量，這正是「行為導向管理」的核心精神。 三、從人際溝通建構職場正循環 在探討管理與領導的過程中，作者非常重視職場關係的經營。他認為，一個團隊是否健康，關鍵不在於制度有多嚴謹，而是人與人之間是否能夠形成互信的溝通迴路。 他曾以「線條理論」做譬喻，強調管理者與部屬的關係並不是單向的直線命令，而應是具有彈性、可調整的曲線互動。這讓我深刻理解到，有效的溝通不是指揮，而是能夠讓彼此在心理上接近、理念上靠攏。 作者也強調責備與指導的分寸。他認為責備不該只是宣洩情緒，更應是讓對方知錯能改的過程。因此，他提出了一套「先肯定再導正」的溝通技巧，即先肯定對方的努力，再溫...

作者：麥克‧馬奎德（Michael J. Marquardt） 譯者：方吉人, 黃亦安 出版社：臉譜 出版日期：2020/09/05 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 在資訊爆炸、節奏快速的當代商業環境中，面對錯綜複雜的挑戰，單靠經驗與直覺早已不敷使用，領導者若要穿越迷霧、帶領團隊穩步前行，便需借助一項被忽視卻極具威力的能力——「擅於發問」。在閱讀《你會問問題嗎》這本著作後，我深深體悟到，「掌握發問的技巧」不僅是協助思考的工具，更是引導團隊、解決難題、打造學習型組織的核心武器。 一、發問是打開可能性的鑰匙 本書作者麥克‧馬奎德教授指出，過去我們多半將領導者視為給答案的人，然而在今日，真正有遠見的領導者，反而是那些懂得以問題引導思考、啟發他人潛力的人。這樣的領導方式，就如同在混沌中點亮一盞探照燈，讓人看清未曾注意的關鍵之處。 無論是公司績效停滯、團隊合作卡關，或是市場機會難以掌握，這些困境並不一定需要更多資訊或更高科技來破解，反而往往是缺乏「對的提問」，導致我們忽略了真正的癥結點。麥克教授引用多位業界巨擘的觀點，強調發問的影響力遠遠超越尋求答案的速度——提出好問題，才能引導出具深度且具策略性的行動。 二、由單向指示到雙向互動：改變溝通本質 這本書打破了我對「管理」與「引導」的傳統認知。在許多企業中，溝通常是由上而下、命令式的進行。然而，這樣的互動模式限制了創意的產出與團隊成員的參與感。麥克教授指出，透過具有結構性的提問，領導者不僅能激發團隊成員的洞察力與責任感，還能進一步開創出開放對話的文化氛圍。 這裡所謂的「結構性發問」，並不是毫無章法地拋出問題，而是依據問題的種類與情境，設計出具有引導性、延展性、探索性的問題。例如，當團隊面臨決策瓶頸時，問「我們有哪些假設是沒有經過驗證的？」比起直接問「這樣做對嗎？」來得更具思辨價值；在組織改革初期，提出「我們有哪些習慣限制了創新？」遠比詢問「誰願意改變？」更能激起反思。 三、問對問題，是策略的起點 企業的發展從來不是靠單一決策所推動的，而是一連串判斷、選擇與回饋的累積。而這些選擇的背後，都始於我們怎麼思考——也就是我們問了什麼樣的問題。 作者在書中提供了多種類型的問題設計模式，讓我特別印象深刻的是「因果深挖」的五層追問法。這種做法源自於某汽車製造商的內部教育方法，要求員工連續提出五次「為什麼」，從而將問題的表...

作者：喬友乾 出版社：崧燁文化 出版日期：2020/09/18 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 「管理無苦勞，唯功勞可論」，這是對管理本質的一句精闢總結。在現今組織與個人生涯中，不少人盲從大眾，而非擁抱有效率的策略；有些人拼命做蠻力，卻忽視了巧思的價值。本書巧妙地運用各種生動比喻、生活化案例，讓抽象的管理學核心原理具象化，便於讀者在日常生活與職場中活用。 鯰魚效應：激活團隊動能 在自然界中，將掙扎力強的鯰魚放入沙丁魚群，能令群體活絡，避免窒息。對應職場，就是適時引進能量高、素質強、富魅力的員工，激活團隊。 ✅ 帶動作用 這些「鯰魚」往往靠自身表現、態度，無形中吸引他人效法，散播積極影響力。 ✅ 刺激效應 當他們大展身手，周圍同僚為了不落後，便會在「我也行」的心態中產生競爭與追求成長的動力。 但過猶不及：若鯰魚太多，會造成恐慌、流言、猜忌，團隊氣氛反倒緊張，文化也可能破碎。因此，領導者必須在「沙丁魚」與「鯰魚」之間取得微妙平衡。 「250定律」：守住一個，等於擁抱250個 你可知道，每位顧客背後約關聯250位親友？一本書提出「250定律」，告訴我們：每維護好一位顧客，便是潛在吸納250位客戶；若傷害一位，傷害力同樣倍增。 根據權威研究，一位滿意客戶會分享給4人，這4人又各告訴4人，呈指數傳播。舉例：若一位客戶值10元，從最初的 1×4×10，再擴散下去即可累積巨大利益。這說明，企業該將資源投入到鞏固忠誠客戶上，而非一味蒐羅新客，因為留住舊客的成本僅為吸引新客的六分之一。 警惕「馬太負效應」：成功中的盲點 「強者愈強」的馬太效應令人沉醉於自己的勝利，卻易因自滿而忽視潛藏危機，最終導致敗北，這便是「馬太負效應」。 本書提醒：真正的領導者不只享受勝利，更要識破勝利後的陷阱、審慎規避微小瑕疵，並一以貫之地為長期利益布局。這種長遠、謙謙謹慎的態度，是避免負面迴響的最佳保護。 羊群與狼群：從從眾出發 「羊群效應」代表人只是一頭跟著領頭羊走的羊，很容易陷入盲從的陷阱。而本書教我們用理性領導這群「羊」，變牠們成一群「狼」──自主、果敢、有目標。 關鍵在於：先找出一位好的領袖（第一頭狼），再逐步培養獨立思考的隊員，打破從眾，建構高效的狼群文化。 籃球架原理：設定挑戰，但要可及 書中藉由跳籃球比喻，提出管理者應將目標設定在可完成又有難度的高...

 作者：黃憲仁 出版社：憲業 出版日期：2020/09/23 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在這個商場競爭白熱化、變局頻仍的年代，企業不再僅僅是靠熱情與努力就能突圍的組織體。透過《企業診斷實務》這本書，我深刻感受到「經營體檢」這一概念的重要性：唯有像醫師看診般洞察企業內部的真實狀況，才能讓企業不再走向盲目擴張或悶燒虧損的死胡同。 本書作者以超過二十餘年的業界顧問經驗，逐步拆解企業在營運過程中常見的誤區與潛藏風險。他不只提出理論架構，更以大量實務觀察和具體作法，讓讀者得以明確掌握「哪裡病了？怎麼治療？」這種精準管理思維，是我認為本書最具價值之處。 一、企業發展的陷阱：規模不是萬靈丹 許多人誤以為組織愈大就愈不容易倒下，但實際上，企業的擴張常常會伴隨著管理負擔加重、人事成本上升與制度鬆動。作者指出：許多中小型企業之所以能夠靈活應對市場，是因為其在制度與資源配置上還保有彈性。而當企業規模擴大，反而容易陷入「系統未升級、人員未跟上」的窘境。這讓我聯想到成長不等於進步，如果擴張只是外觀變大、而內部治理未同步升級，那麼這樣的擴張不但無法創造價值，反而可能是風險的前兆。 二、從「管理視角」看診企業體質 企業的成敗並非偶然，而是日積月累的經營模式所反映出來的結果。作者特別強調「洞察真相」的重要性，亦即要透過報表數據、人員訪談與流程觀察，來掌握企業真正的營運狀態。例如，當公司業績不佳時，不能只怪市場不好或業務員不夠努力，而應該從銷售策略、產品定位、後勤支援等多層面去剖析問題癥結。 這也讓我體悟到管理的本質，其實是找到影響效能的關鍵槓桿，並針對這些環節進行修正優化。這種方式與傳統「一體適用」的管理方法截然不同，更強調「量身訂做」與「動態調整」的重要。 三、企業領航者的責任：從「願景」出發 每一家企業的「掌舵者」就像一艘船的船長，他們的眼界、判斷與決策會直接影響整艘船的行進方向與安全程度。作者指出：企業經營者應該具備明確的未來圖像，不僅讓組織知道「我們為什麼存在」，更要定義「我們要往哪裡去」。這種前瞻性的經營藍圖，不僅能凝聚員工士氣，也能為整體經營活動設立準則與焦點。 這段論述提醒我，現代企業經理人必須從「執行者」進化為「引導者」，將願景內化為管理實踐中的日常行動，才能讓企業真正走出一條穩定成長的路。 四、善用數據，洞悉問題本質 本書另一個令我印象深刻的觀...

作者：Xdite鄭伊廷 出版社：PCuSER電腦人文化 出版日期：2020/09/26 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在疫情後的時代，「辦公室」這個詞彙的定義早已不再只是實體空間。職場的運作方式發生了劇烈變化，遠距工作的模式從過去的選擇題，轉變成如今許多組織的必修課。《遠距工作這樣做》這本書，正是在這樣的時代背景下誕生。它不是一部浪漫化居家辦公的敘事文，而是一份從戰場打磨出來的策略地圖，一步步拆解如何讓團隊在虛擬環境中運作得更快、更清晰、更具成效。 虛擬溝通的再定義：同步≠高效 本書的第一章節，開宗明義地指出：在遙距合作的情境下，最大挑戰並非工具選擇，而是溝通習慣的轉變。傳統辦公環境中的即時回應、隨時確認，在虛擬團隊中反而可能造成干擾與效率下滑。作者提倡「非同步溝通」的理念，亦即：不是所有問題都需要立刻獲得答案；更重要的是，如何提出有品質、有方向的問題，減少所謂的「思考炸彈」，避免用不明確的訊息製造更多的來回與混亂。 這樣的溝通模式不僅僅是一種技術問題，更是一種團隊文化的轉型。書中提到，透過內部知識庫的建立，員工能夠自助尋找資訊，減少依賴即時訊息，同時提升自我解決問題的能力。這種轉向對組織有一種潛移默化的作用：它培養的是一種主動尋求、延遲回應、深度思考的工作風格。 任務接力不再掉棒：從交辦到協作設計 遠距環境下的協作流程，不能單靠單向指派或簡單交接。作者強調，專案系統不是選項，而是虛擬團隊的中樞神經。書中分享了設計「工作進展即時同步」、「任務雙向回報」及「週期性任務輪替」的實踐方式，來減少任務斷裂與資訊落差。值得一提的是，這不只是工具的使用，更是一種心態的轉換：由過去的「工作是我做完交出去」進化為「任務是一種協作接力，需持續磨合與驗收」。 當然，在這種模式中，信任機制也變得極其重要。本書對此提供了策略：透過「日常站立會議」、公板公開進度、以及任務視覺化，來降低人員間的猜測成本，同時讓每位團隊成員對專案節奏有清晰掌握。 開會不再是殺時間：打造目的導向的討論空間 作者對會議的定義非常鮮明：「會議是用來解決問題，不是用來更新進度」。本書提出了一系列「會議升級」策略，例如取消冗長例會、改以功能型小會取代通報型大會，以及應用PDCA流程來結合會議與任務推進節奏。 更進一步的建議，像是引入「做四休一原則」、在腦力激盪會議中加入框...

作者：入江仁之 譯者：黃姿頤 出版社：如果出版社 出版日期：2020/09/28 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在這個資訊以秒計流動的世代，「快」不再是一種優勢，而是生存的最低門檻。企業與個人若依舊依賴傳統、線性、程序性的問題處理方式，很容易在變局中原地踏步，甚至錯失關鍵時機。《OODA循環思考》一書，正是為了這樣的痛點而來，提出一套以「動態判斷」為核心的思考方式，打破慣有的分析迷思，以即時性與彈性為競爭主軸。閱讀過後，我深刻體悟到：與其等到「對的答案」才開始行動，不如在變化中行動，在行動中調整。 傳統迴圈已然落伍 我曾是PDCA模式的忠實擁護者。所謂的計畫（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、修正（Act）邏輯，曾被視為品質管理的經典。但在實務上，這套方法越來越顯得「慢」與「重」。尤其當面對不確定與模糊資訊時，我們經常陷入計畫無限延宕的泥淖，反倒錯過了行動最佳時機。OODA模式的出現，讓我彷彿找到一套「打破預設框架」的替代方案。它不僅允許我們依據當下情勢做出判斷，更主張必要時可以跳過流程，以「思考捷徑」做出即時決策。 觀察：從資訊接收邁向覺察力 OODA的第一步是「觀察」（Observe），但這裡的觀察並非單純接收訊息，而是一種精緻的「覺察」。作者強調，「觀察」不只是看見，而是要敏銳地辨別何為關鍵訊號，何為雜訊。這讓我想起自己在職場上的一段經驗：當時公司正面臨一場突如其來的品牌危機，許多高層習慣以報表與會議資料分析情勢，但卻無人注意到消費者社群已開始出現微妙的輿論轉向。若不是一位同事即時指出，可能我們的應對措施會延遲數週。這正是覺察的價值—資訊不缺，缺的是對變化的「敏感度」。 理解：塑造屬於自己的情境地圖 第二步「理解」（Orient）是整套方法的靈魂。這一階段要求我們對現實建立自己的解讀方式，而不是照搬他人的思維模型。作者提出一種稱為「VSAM」的框架，協助我們建構個人世界觀：即從願景（Vision）、策略（Strategy）、行動方針（Action）到心智模型（Mental model）去系統性理解當下局勢。 這裡我特別有感的，是「心智模型」的更新。很多時候，我們誤以為做過分析就是理解，卻忽略了個人的信念與偏誤會如何扭曲我們對世界的詮釋。我曾因過度依賴線性思維，錯判了一次市場走向，而這個錯誤的根源，並非資訊錯誤，而是我自己的框...

 作者：湯姆‧狄馬克, 提摩西‧李斯特 原文作者：Tom DeMarco, Timothy Lister 譯者：方亞瀾, 錢一一 出版社：經濟新潮社 出版日期：2020/10/17 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在當今變化劇烈的工作環境中，許多企業仍在用上一世紀的管理模式試圖駕馭創意與創新。每天面對無止盡的會議、被電子郵件淹沒的信箱，以及一間間缺乏隱私與安靜的辦公室，這些職場現象，讓我們逐漸麻痺於「效率」的假象中，卻忽略了生產力真正的源頭——人。閱讀《人本驅動的職場運作學》（原書名：Peopleware）後，我彷彿被強力撞擊了一下，它提醒我：職場問題多數不是技術障礙，而是人際與組織的結構性問題。 一、管理的是人，不是機器 書中強調一個核心觀點：「我們面對的，絕大多數問題都是社會性的，而非技術性的。」這讓我深思，我們在領導或協作時，經常急於處理流程、進度或工具選擇，卻忽視人與人之間的關係，甚至對團隊動能缺乏敏感度。這正好說明，為何某些明明人才濟濟的團隊，卻總是表現平平；而有些看似平凡的組合，卻能創造驚人效能。 傳統的企業制度設計，往往起源於工業時代，其邏輯是「監控+命令」，期待透過制度與標準化來驅動效率。但對於腦力為主的產業而言，這樣的模式早已不合時宜。創意與策略無法被流程約束，它需要信任、尊重與自主空間。這也是書中強烈倡議的觀點：若想激發員工的潛能，就不能用拘束工人的方式來對待思考者。 二、打造「心流辦公室」：安靜是高效的根源 讓我印象深刻的是，作者對辦公空間的嚴厲批判。他指出現代辦公室經常被設計成開放式，聲音交錯、人來人往，使得工作者無法維持思緒連貫。這直接破壞了所謂的「心流狀態」（flow state）——一種高專注力且持續創造的精神境界。 我們總以為協作需要「開放」，卻忘了開放不等於高效。真正的協作，是建立在個體完整貢獻的基礎上；而這份貢獻，往往來自深度思考與不被打斷的創造過程。書中甚至說，一扇可以關起來的門，比一場團隊激勵演講來得更重要。 對我而言，這也是對管理者與設計者的一記警鐘：若你想打造一個高效能的團隊，請先為他們設計出可以深度工作的環境。好的空間，是讓人願意沉浸的地方，不是只讓人「待著」的辦公桌。 三、讓團隊凝結，不只是分工合作 許多組織常把人湊在一起，就稱為「團隊」。但正如作者所說，那只是群...

 作者：本．霍羅維茲 原文作者：Ben Horowitz 譯者：楊之瑜, 藍美貞 出版社：天下文化 出版日期：2020/10/30 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在面對企業內部價值觀與制度建構的挑戰時，我們經常陷入「口號當真理」的陷阱。這本由本．霍羅維茲所著的《你的行為，決定你是誰》，不是一部陳腔濫調的企業文化理論書，而是一封直擊領導者本質的現實書信。它顛覆了「文化是信仰或使命聲明」的傳統定義，主張文化其實是組織成員每日的選擇與行動——是一套真正在運行的價值判準系統。 一、企業文化不是你說的，而是你做的 作者在書中指出：一間公司的核心文化，不是會議室牆上那幾行願景標語，也不是企業年報中洋洋灑灑的承諾，而是員工在面對難題時的第一反應，是經理人如何實際處理衝突與錯誤，是在無人監督下仍舊願意遵守的行為準則。簡言之，文化不是「寫下來的東西」，而是「活出來的樣子」。 這種觀點，讓我想到許多新創公司在起步階段信誓旦旦要打造「透明」、「開放」、「以人為本」的文化，但當組織擴大、利益壓力浮現時，那些漂亮的口號往往成了擺設。霍羅維茲提醒我們：企業文化的真實樣貌，是員工之間、上下階層之間在日常中所展現出來的行為習慣和處世方式。若想建立長久而有韌性的文化，就必須從「行為校準」開始。 二、四種文化塑造者：從歷史人物中提煉管理哲學 這本書最精彩之處，在於它將歷史與現代管理做了巧妙連結。霍羅維茲選擇了四位極具張力的歷史領袖作為典範，讓我們看見文化建構並非自上而下的制度安排，而是從領導者的抉擇與信念中慢慢發酵。 融合領導者盧維杜爾：他是推翻殖民暴政的革命者，但他的文化策略卻出奇溫和。他懂得取法西方軍紀與本土靈魂，創造一種讓人願意效忠的團體氛圍。這種「兼收並蓄」的領導風格，讓我聯想到現代企業中混合管理模式的推行——在效率與人性、制度與信任之間取得平衡。 武士道精神的象徵者：日本武士強調榮譽與責任，形成了一種將個人品格內化為組織道德的文化原型。霍羅維茲指出，這種信念型文化若被妥善設計，可成為團隊行為一致的基礎。不過，信念過強也有副作用——可能變成壓迫異見、打壓創新的毒藥。 擁抱異質的成吉思汗：這位帝國建立者善於發掘非主流人才，設計一個允許跨文化、跨族群融合的系統。企業要創新，就必須有「雜交思維」，接納不同背景的成員，讓文化變得有彈性與包容性。...

作者：張文隆 出版社：久石文化 出版日期：2020/11/05 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 【影片說明】 一、書籍定位與價值 《賦權》一書，作者張文隆延續其三十多年「當責式管理」的理念，將西方管理理論與東方文化思維結合，創作出一套有別於「授權」的進階管理模式。該書指出多數企業長期推行「分層負責、充分授權」，卻因缺乏「當責」內涵而成效有限。唯有注入「當責」（Accountability）與「賦權」（Empowerment），才能真正激發組織動能。作者也將此觀念落地成「分層當責，充分賦權」系統，讓責任與權力相輔相成。 在實務操作中，「賦權」不僅包含領導者把權柄交給下屬，更須激發下屬的內在潛能。它不再是命令下達、一時授權，而是雙方共同承擔責任，共享成果。這份管理模式，不只是概念，更是一套整合流程與體系的具體方法，非常適切現代與未來組織所需。 二、核心架構拆解 1. 「當責」＝分層負責的升級版 在書中，作者指出許多企業雖推行分層負責，但仍停留在表面，「負責」多指「有份做」，卻未深入「當責」──真正負起結果的責任。張老師將「當責」視為結果導向的管理工具，透過 ARCI 模式（A—負責人、R—執行人、C—諮詢者、I—知情者）加以實作，建立明確角色與流程，讓每一層級「當責」，降低溝通誤區與責任模糊，強化組織執行力。 2. 「賦權」＝授權＋激發 作者進一步將 Empowerment 分為兩層意涵： 外在賦權：領導者將必要「權柄」（Authority）與資源、資訊一併下放。 內在賦權：激發下屬天賦本能，使其從「要我做」轉為「我要做」。 因此，賦權並非只交付指令，而是讓人能真正勝任、主動承擔、樂於產出。此轉化，遠超過一般授權所能達到。 3. ARIA＋MICS 系統建構 書中提出一套完整架構，將賦權結構化與心理化： ARIA（結構性賦權）： A（Accountability）：明確責任，落實當責理念。 R（Resources）：事前規劃並取得必要資源。 I（Information）：提供足夠資訊決策。 A（Authority）：清晰界定權柄。 MICS（心理性賦權）： M（Meaning）：了解工作意義與價值。 I（Impact）：清楚行動對團隊與組織的衝擊。 C（Co...

 作者：詹姆‧柯林斯 原文作者：Jim Collins 譯者：楊馥嘉 出版社：遠流 出版日期：2020/11/27 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在眾多關於組織管理與個人成長的書籍中，《飛輪效應》無疑提供了一種突破傳統線性思維的觀點。與其說它是一本教你怎麼成功的書，不如說它揭示了「持續性成果」背後的隱性推手：一種漸進式、重複疊加且能自我增強的正向循環。我從這本書中看到的，不僅是企業如何壯大，更是個人與團隊如何累積價值的實踐藍圖。 一、從爆點幻想轉向日積月累的信仰 在閱讀初期，我對書中提出「成功不是靠奇蹟，而是像推動一個巨大轉輪」的比喻印象深刻。這顯然與我們長期被媒體與成功學灌輸的「關鍵一擊」思維完全不同。過去我總以為，一個人或一家公司若能一戰成名，必定是因為遇上對的時機、做了正確的決定。然而，《飛輪效應》點醒我：真正穩健而長久的成就，不是倚賴一次性的大事件，而是由無數微小但有方向性的行動組合而成。 這本書改變了我對所謂「突破」的理解。作者強調的是「連續性優化」的價值，而非尋求一勞永逸的奇蹟解方。從這樣的角度來看，飛輪就像一個無聲的累積系統，一旦動起來，會因為每一圈的堅持與改進而加速，最終產生巨大動能。 二、打造個人專屬的飛輪機制 讀到中段，我開始試著對照自己的生活與職涯經驗來思考：什麼是我自己可以建立的飛輪？作者提供的七個步驟讓這個問題不再抽象，而成為可以拆解與實作的架構。 以我目前從事的工作為例，若將「產出價值內容」當成核心動作，那麼飛輪可能的構成會是這樣：不斷閱讀→輸出心得→累積讀者→吸引合作→增加資源→再進一步優化輸出。這一整串流程就是一個不斷轉動的迴圈，只要每一環都持續用心經營，就能讓整個系統自我強化，最終達到擴張效應。 有趣的是，這種邏輯不僅適用於企業經營，也可以應用在人生規劃、學習模式甚至家庭管理上。當一個人懂得如何拆解目標，建立對應機制，並願意投注時間讓系統轉動起來，那麼他就擁有了屬於自己的「成長飛輪」。 三、從企業案例看見模式背後的精神 書中提到許多知名企業，如亞馬遜、英特爾、先鋒集團等，他們之所以能夠成為領導者，並非靠單一技術或產品，而是因為他們找到了屬於自己的飛輪，並堅定不移地推動。特別是英特爾在面臨產業轉型時，能果斷地將核心從記憶體轉向微處理器，讓我深刻體會到：成功不只是選擇方向，更在於...

作者：理查‧博雅吉斯（Richard E. Boyatzis）, 梅爾文‧史密斯（Melvin L. Smith）, 艾倫‧凡伍思坦（Ellen Van Oosten） 譯者：戴至中, 王敏雯 出版社：經濟新潮社 出版日期：2020/12/03 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 我們常說：「幫助別人是一種美德。」但真正有效的幫助，是否只是給予建議、解決問題？又或者，是否無形中讓對方變得更加依賴？《助人改變》這本書提供了我一個全新的視角，讓我理解到，「助人」這件事，其實是一場關於「覺醒內在動力」的旅程，而不是單方面的指導或勸說。 作為一名教育工作者，我經常面對學生學習態度的鬆動、家長期待與學生夢想的拉扯，這讓我深刻體會到，真正的改變從來不是靠外力推動，而是來自於個體內心的火花。本書以極具說服力的實證研究與實用方法，指出了「同理心引導法」的重要性，並從根本顛覆了我們對於「改變」的傳統理解。 舊有方式的盲點：為何我們的努力經常「無感」？ 回顧過去，我也曾經用一種「任務導向式」的心態在幫助他人──不論是對學生、同事，甚至是家人。我常急於提供解決方案，試圖為對方指引一條「我認為對的路」。這種模式，其實正是書中所批判的「順從型引導法」，它強調的是行為改變、服從命令與外部標準。 這種方式短期也許奏效，但往往難以持久。因為它無法觸及人們內心深處的渴望，也不會激發真正的投入與自發性。我曾經對一位學生苦口婆心要他補交作業，最後他雖然交了，卻從此對我敬而遠之──我們之間的連結也因此斷裂。這正是書中所提醒的：當改變是為了迎合他人，而非出於自我認同，那只是短暫的配合，最終可能帶來更深層的抗拒。 開啟內在轉變：五個啟動「真誠改變」的關鍵步驟 本書提出的「同理心引導五部曲」，為我打開了一扇嶄新的窗。它不是聚焦在修正錯誤、糾正偏差，而是著眼於一種更長遠、扎根於內在的轉變。 一、描繪理想藍圖：讓人看見想成為的樣子 與其問「你為什麼這麼做？」，不如問「你想成為什麼樣的人？」。這句話像是一顆種子，灑進了對話之中。書中提到，要協助他人勾勒出理想中的自己，不只是職涯的想像，更包括人生的輪廓。這讓我想到一位對未來茫然的學生，我嘗試邀請他寫一封給五年後自己的信，他開始思考「如果我現在這麼混，未來的我會對我失望嗎？」從那次對話之後，他開始主動安排學習進度，而不是等老師...

 作者：堀公俊（HORI Kimitoshi） 譯者：梁世英 出版社：經濟新潮社 出版日期：2023/04/15 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在當今這個快速變遷、資訊爆炸的時代，無論是企業組織、非營利團體，乃至於社區營造，都面臨著前所未有的挑戰與機遇。傳統由上而下的領導模式，在面對複雜問題時顯得力不從心，而單憑個人之力，也難以洞悉全貌並提出周全方案。此時，一種強調「群體協作」與「智慧激盪」的新興專業能力，正逐漸嶄露頭角，成為引領變革、解決問題的關鍵。這項能力，便是本書所闡述的「Facilitation引導學」。 堀公俊先生所著的《Facilitation引導學》，堪稱此領域的權威之作。它不僅深入淺出地解釋了引導的核心理念，更提供了具體實用的技巧與框架，引導讀者成為一位能夠巧妙「促成」對話、高效「協調」共識、並有效「激發」潛能的「協作促動者」。本書的問世，正逢其時，為渴望提升協作效率、突破溝通瓶頸的現代工作者，指明了一條清晰可行的道路。 協作促動的精髓：讓事情「水到渠成」 「引導」（Facilitation）一詞，其字源意指「讓事情變得更容易、更順利」。在我看來，Facilitation引導學的精髓，便在於它並非指揮者或決策者，而是扮演一個「催化劑」的角色，協助群體中的每一份子都能夠暢所欲言、貢獻所長，並最終凝聚成一股強大的合力。它不是將自己的意志強加於人，而是創造一個有利的環境，讓群體的智慧得以自然而然地湧現、交織，進而形成深刻的洞見與有效的解決方案。 本書第一章便開宗明義地指出，過去僵化的領導與管理方式已無法應對現今的複雜性。社會問題與組織挑戰的解決，需要從「個人英雄主義」轉向「串聯共作」。Facilitation引導學正是這種轉變的核心驅動力，它使得群體不僅僅是個人的簡單加總，而是透過有效的互動與協同，實現「一加一大於二」的綜效。 堀公俊先生精闢地總結了Facilitation引導學能為團隊帶來的三大顯著效益：首先是加快問題解決的速度。當所有人的智慧被有效整合，信息流動更加順暢，決策過程自然更為迅速且精準。其次是促使團隊發揮綜效。引導者通過精巧的設計與介入，使得不同觀點、不同經驗的碰撞，能夠激盪出創新的火花，而非演變成無謂的衝突。最後則是培養成員的自我約束力。當成員們深度參與到決策與執行中，他們的責任感...

作者： 約翰‧杜爾, 萊恩‧潘查薩拉姆 原文作者： John Doerr, Ryan Panchadsaram 譯者： 廖月娟, 張靖之 出版社：天下文化 出版日期：2023/05/05 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 【影片說明】 在人類面臨前所未有的氣候挑戰之際，一本名為《OKR實現淨零排放的行動計畫》的著作，猶如一道劃破陰霾的曙光，為我們勾勒出一個清晰且務實的應對藍圖。這本書的作者約翰．杜爾，一位在創投界深耕四十餘載的矽谷先驅，憑藉其獨到的眼光與豐富的實戰經驗，聯手眾多全球領袖，為地球的未來獻上一份迫切且意義深遠的策略指南。讀罷此書，我對於如何將宏大的環境目標轉化為具體行動，以及在全球範圍內推動變革的可能性，有了更深刻的體悟。 本書的核心理念在於將行之有效的「目標與關鍵成果」（Objectives and Key Results, OKR）管理框架，應用於應對氣候變遷這項世紀難題。杜爾先生以其女兒一句「我很害怕，也很生氣」的真摯告白為引，揭示了其投身淨零排放事業的初心。這份恐懼與憤怒，不僅是身為父親對後代福祉的擔憂，更是對全人類共同命運的深切關懷。他意識到，面對日益嚴峻的氣候危機，光有善意和承諾遠遠不夠，我們需要一套能將「點子」轉化為「執行」的強力工具，而OKR正是這樣的工具。 從危機意識到行動策略 如同書中所述，我們已經「耗盡解決全球氣候危機的時間」。這句話並非危言聳聽，而是科學數據的嚴酷警示。極端天氣事件頻繁發生，海平面上升威脅沿海城市，糧食短缺和環境難民問題日益浮現，種種跡象都表明，我們正站在一個關鍵的歷史節點。杜爾先生的這本書，正是基於這份緊迫感，呼籲所有具備影響力的人士，不論其身處何種領域，都能立即採取行動。他明確指出，光有「希望與夢想」是不足以應對這場挑戰的，我們需要的是一份「切實可行的計畫」。 而這份計畫的精髓，便是透過OKR的框架來引導。OKR的核心精神在於設定具有野心的「目標」（Objectives），並搭配可量化的「關鍵結果」（Key Results）來追蹤進度。這種方法論，過去成功引導了許多科技巨擘如Google、Amazon等企業實現了驚人的成長與創新，如今，杜爾先生將其引入應對氣候危機，其用意不言而喻：唯...

作者：麥克．米卡洛維茲 原文作者：Mike Michalowicz 譯者：温澤元 出版社：一起來出版 出版日期：2023/05/10 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 一、開場白：這是一部顛覆直覺的商業解方 🍂 初讀這本書，我被它的比喻風格深深吸引。作者以南瓜農場為切入，帶出一套經營事業的思維。乍看只像在闡述農作物，但其實在點出企業經營者最容易忽略的關鍵——聚焦與淘汰。我們常常被既有制度或社會觀念綁架，以為「服務所有人，就能贏得世界」，但事實上，只有專注於「會成長的大南瓜」（即高價值客戶）才能創造實質的獲利與持續力。 二、核心觀念整理 1. 精力與資源，是有限的養分 作者指出，時間、心力、團隊、資金…這些都像是灌溉南瓜的水肥資源，若你分散給每個南瓜（每位客戶、小案場），就沒辦法形成一顆強壯的冠軍南瓜（穩定、盈利的事業）。這讓我想到常見創業者陷入的「忙碌蠕動」：表面上很努力，實則效率低、結果平庸。 2. 不是真客戶就該剔除 書中提出「優質客戶才是對的客戶」的觀點非常響亮。我們往往誤以為「客戶永遠是對的」，卻忽略了：與其為了幾個小單忙翻天，不如專注於那幾個願意、大方、準時付款並願意長期合作的對象。養精蓄銳、精耕細作，才是讓事業爆發性成長的路。 3. 刪減造成資源浪費的「爛南瓜」 無論是醜、病、不值錢的南瓜（比喻爛客戶），都應被果斷剔除。書中針對不同產業、不同角色提供「如何拒絕客戶」、「降低不必要支出」、「優化配置」等策略，是極具操作性的實務指南。不僅僅是理念宣導，更是具體行動地圖。 4. 聚焦你那顆「巨無霸」的巨大南瓜 當你專注於最佳客戶、精簡服務內容、集中營運資源，便可產出「爆發性成長」。如此一來，不但做的事情變少，產出卻更大，生活質量也因此提升。作者稱之為「集火」戰略——把火力注入最有價值的目標。 5. 從拆解工作到培養自主團隊 書中強調：當你把業務拆解成可以標準化、交接的流程，甚至任何人都可以接手，就意味著你從「親力親為」的創業者，能邁向真正的「企業家」。這一步，將決定你能否持續複製成功，也能給自己留出時間。 6. 創造自己的市場曲線 對抗市場既有供需法則，最終你的巨大南瓜要能打破「市場的條件與期待」，創造「你的市場」。這個曲線是獨特的價值主張，讓你不再從眾，而是成為被追隨的領航者。 三、案例重構與洞見延伸 ① 網路...

 作者：傑瑞米 ‧梅爾森, 菲利普‧羅斯 原文作者：Jeremy Myerson , Philip Ross 譯者：甘鎮隴 出版社：尖端 出版日期：2023/06/09 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 當代社會在經歷過一場前所未有的全球公共衛生危機之後，許多原本被視為理所當然的工作方式開始受到質疑。傳統辦公室的角色也在這個變革浪潮中被重新定義。《破框管理》一書正是聚焦於這樣的時代議題，從歷史脈絡、現況觀察到未來預測，深入探討了新型態的工作環境如何挑戰舊有框架，並提供了具前瞻性的見解與策略，對於個人、組織乃至整體社會而言，都具有重要的啟發性價值。 打破框架：從「空間依賴」走向「彈性選擇」 過去的工作世界以固定地點為核心，辦公室不僅是工作的場所，更代表著階層制度、社交場域與組織文化的象徵。然而，《破框管理》提出一個關鍵問題：當科技足以支持遠距交流，當成效不再需要靠「坐在辦公桌前」來評估，那麼辦公室存在的根本意義是否應重新審視？ 這本書指出，透過遠端連線的方式，人們能夠突破地理限制，實現更高層次的合作與彈性。而「混合型態」的工作模式──即兼顧線上與實體互動的方式──則成為一種平衡效率與人際互動的折衷方案。對組織來說，這不僅能降低營運成本，更有助於員工的心理健康與生活平衡。 工作空間的演進：從實體到虛擬的轉變 書中回顧了工作場域的演進歷程。從強調效率的流水線思維，到重視人際連結的開放辦公空間，再到如今以數位科技為基礎的虛擬平台，每一次轉變都反映了社會文化與技術發展的脈動。 值得一提的是，作者將注意力放在「空間解構」的概念上。現代企業逐漸拋開以實體空間為核心的管理模式，轉而擁抱靈活的「數位場域」與「雲端作業」。這不只是科技工具的升級，更是組織結構與溝通邏輯的根本變化。過去依賴實體文件與固定電話的辦公文化，正在被數位平台、雲端存儲與即時通訊所取代。 技術驅動的職場革新：科技如何重新塑造人際互動 第八章特別強調了科技對工作場域的革命性影響。作者指出，數位化讓資訊的傳輸變得即時且成本極低，這促成了「工作去地點化」的現象。從大型主機到個人電腦，再到現在隨身的智慧型手機與筆電，資訊工作者的辦公空間已不再受限於實體場域。 這種技術推動的變革也帶來了人際互動的轉型。傳統上，溝通仰賴空間的共享，例如會議室、茶水間等。而如今，即便身處不同...

作者：傅志鵬 出版社：巨流圖書公司 出版日期：2023/06/12 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 企業經營家彼得‧杜拉克曾明言：「所有經營活動，最終是為了績效。」在這個評核頻繁的時代，所謂的「評鑑」其實正是組織將理想轉化為真實表現的最佳跳板。不論你被評估過多少次，每一次都能藉由「聲望匠藝」（Reputation‑crafting）的操練，打造出卓越成績。而真正的挑戰在於，我們如何能不只獲得「甲等、優等」，更能經常締造「特等」──這才稱得上是真正績效的實現。 艱辛的日常中，我們如何在既有業務壓力下，仍能兼顧評鑑任務？是否曾被繁瑣拖累、分身乏術？見他人得獎，你心生羨影；想擠進前端，你卻不得其門而入。這些疑問，其實都能在作者所提出的「3種視野」、「8大祕法」、「16條進階法門」中，找到答案和出路。 一、「3種視野」：重新定義評鑑的本質 1.視鑑即為變革工程 評鑑不是單純審視，而是擘劃一場系統性的轉型行動。它不是場外考察，而是組織主動發動的一次策略專案，旨在提升文化、流程與成果。 2.目標為績效指標 評核結果並不是唯一目的。若能藉此設定方向、激發心理預期、點燃行動力，就能讓每一次評鑑都轉化為組織的進步引擎。 3.成為無形核心競爭力 「聲望匠藝」不僅是應對外部評核，更是一種深植於文化、流程、能力的文化資產，成為組織在管理、教學、學習與競爭上的綜合實力。 二、「8大祕法」：實戰刀法，務實落地 祕法1：造就高品質呈現 品質不是浮於表面，而是根植於「實踐價值」（真正為人所用）、「附加價值」（超越期待）與「創新價值」。而真、善、美則是品質的最終歸屬。 借助全面品質管理與戴明循環工具，我們能系統化進行改進──從 planned → do → check → act 四階段運行，徹底導入評鑑流程中。 祕法2：領導力相襯管理力 以領導力補充管理力，是第一補位策略：用「日常運作」、「專案效率」、「危機因應」、「競賽成果」、「評鑑成就」與「對突發情境的應答」這六種效能，建構具有韌性的執行能量。 所謂陰陽權變，便是高層以理念帶領，下層以執行落實，兩者互為扶持，在評鑑路上齊奏效率與凝聚力。 祕法3：知識系統啟動深度探究 知識不只是資訊，而是轉化成行動能用之資。建立知識管理系統，就像疏通組織的任督二脈，讓經驗、最佳實踐與反思能力在成員間暢通無礙。 「學習型組織」不僅在理念層面...

 作者：林春旭, 翁瑞祐 出版社：天下文化 出版日期：2023/06/23 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在這個日益變化且不確定的時代，環境的議題已成為全球最重要的議題之一。隨著極端氣候頻繁發生、地球升溫持續加劇，各國開始積極回應氣候危機，不再只是提出口號，而是實際展開具體行動。《永續之城》這本書，正是在這樣的大環境下誕生，呈現了一個城市如何在挑戰中尋找突破、在產業中實踐責任，讓我們看見永續發展不只是政策方向，更是全民的行動準則。 一、地球的迫切呼喚：淨零碳排的時代來臨 過去十年，人類活動造成的溫室氣體排放量不斷攀升，對環境造成前所未有的壓力。書中引述國際間的重要氣候報告與倡議，指出人類社會若不在2050年前實現零碳排放，將難以阻止地球持續暖化。這並非危言聳聽，而是一種急迫的現實。 令人印象深刻的是，書中從產業與政策的雙重角度切入，說明為何碳排定價、碳稅制度、碳交易平台等新機制不僅是環保手段，更逐漸成為企業競爭力的一部分。企業若無法掌握碳管理，就等同在經濟全球化的浪潮中失去話語權。 書中提到，臺灣作為出口導向型經濟體，在歐盟、美國等主要市場逐步落實碳邊境調整機制（CBAM）後，勢必也將面臨碳足跡認證與稅費壓力。因此，不只是政府要有願景，企業與民間也需具備行動力。 二、以城市為起點：地方治理的綠色實驗場 《永續之城》以臺灣中部一個重要的工業重鎮——臺中市作為案例，探討在城市治理中如何推動減碳與永續目標的實現。臺中市具有工業密度高、產業多樣的特性，也正因此在環保政策與永續發展間的拉鋸戰中，顯得格外關鍵。 作者並非僅以政策文件或口號形式來描述「永續城市」的構想，而是以多個實際案例切入，如再生能源技術應用、廢棄物循環再利用、企業的綠色製程導入等，展現地方政府如何與企業、公民團體合作，建立一套「從下而上」的永續推動架構。 例如，外埔綠能生態園區便是一個創新的例子。透過整合資源，該園區成功將都市廢棄物轉化為再利用資源，建構起一個循環經濟的模型。這不只是技術應用的突破，更是觀念上的革新：垃圾不再只是負擔，而是再生的契機。 三、企業的自覺：產業如何由內而外轉型 本書中最具啟發性的部分，莫過於對企業行動的細緻刻畫。從鋼鐵、電子、紙業到觀光與食品，每個產業都找到了自己的永續定位與行動方案。這些公司不再只是應付法規，而是主動將「減...