書中語

 作者：弘兼憲史 譯者：黃詩婷 出版社：圓神 出版日期：2021/04/01 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 當談到「經典翻身故事」時，許多人會聯想到大企業如何透過策略轉型迎來第二春，然而，真正觸動人心的，往往是那些從毫無勝算之地逆勢而上的案例。《「獺祭」的挑戰》正是一部描述地方產業如何靠著堅定的信念與靈活思維，撼動傳統並躍上全球舞台的紀實之作。 這本書不是虛構的小說，而是出自「島耕作」系列作者弘兼憲史之手，首度將筆鋒轉向真實企業，聚焦於山口縣一間原本名不見經傳的小酒廠——旭酒造。從這間企業的轉型歷程中，不僅能窺見日本職人文化與現代經營策略的拉鋸，也讓我們重新思考：傳統與創新，是否真的水火不容？ 一切始於困境：走投無路的小廠 故事的起點並不光鮮。1980年代初期，旭酒造面對的是產業衰退、市場壓縮、經銷通路封閉等多重打擊。更棘手的是，企業內部充斥著因循守舊的風氣，固守傳統卻缺乏活力，使這間地方釀酒廠猶如一艘逐漸下沉的老舊漁船。 接手這間企業的並非經驗老道的專業經理人，而是一名對釀酒一竅不通的門外漢——櫻井博志。他並不擁有光環或業界背書，但正因為毫無包袱，他反而能跳脫舊有思維模式，提出一個大膽目標：打造出「全日本最美味的清酒」。 打破慣性：從感覺到數據的轉換 在日本酒文化中，「杜氏」（釀酒大師）擁有近乎神祇般的地位，釀酒往往靠的是「經驗」與「直覺」。然而櫻井博志認為，單靠人的感官無法保證穩定品質，為了確保每一批酒的水準如一，他毅然決然導入科學管理與數據分析，將許多釀造流程具體化、視覺化，改以標準程序操作取代個人經驗。 例如，他要求將米的精碾程度壓到前所未有的23%（也就是保留原始米粒的23%），堅持選用最高品質的「山田錦」酒米，並以不鏽鋼酒槽取代木桶控制發酵溫度，打造低溫長時間釀造的獨特風味。這些做法在當時不僅前衛，甚至被部分業界批評為背離傳統。 但旭酒造沒有因此退縮，而是在一次次試煉中，逐漸找出最適合自己的製程。這不只是釀酒技術上的革新，更是一種思維上的革命：相信科學，尊重數據，挑戰極限。 行銷革新：不靠中間商，直面消費者 除了釀造技術的轉型，旭酒造在市場操作上也展現了極高的洞察力。過去，日本酒銷售高度依賴通路商，一旦酒廠失去代理，就如同斷了生機。然而櫻井選擇反其道而行，跳過中盤層層剝削，改為直銷與自建通路，確保...

作者：方東野 出版社：布拉格文創社 出版日期：2021/04/12 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在讀完《曹操最出色的優勢領導》後，我深刻體會到，領導的本質不僅關乎能力，更關乎一種在不確定中掌握人心的藝術。這本書透過全新的角度，不再用戲劇化的陰險奸詐形象定義曹操，而是試圖揭開他作為一個擁有卓越判斷與統合力的領袖樣貌，重新審視其在組織建設、人才運用與策略規劃上的高度智慧。 一、重塑典範：從「奸雄」到「戰略領袖」 歷來，曹操在人們印象中多被塑造成一位充滿陰謀詭計的權臣，但正如魯迅與毛澤東所指出的，這樣的詮釋太過片面，反而遮蔽了他作為「亂世英雄」的光芒。這本書的第一個重要啟示在於：真正的領導者，往往在非常時期展現出非常手段，而這些手段若放在和平年代，或許會遭到誤解，卻是在亂世中不可或缺的行動力。 作者透過歷史記載與詩文佐證，指出曹操並非靠血統或資產起家，而是透過他的領袖魅力、果決執行與識才慧眼，構築出一個高度穩定而有效的政治與軍事團隊。這也正呼應當代企業管理中所推崇的「逆境領導力」：真正的管理者不是在順境中維持秩序，而是在混亂中重塑秩序的人。 二、組織的核心是人，而不是制度 書中反覆強調一個關鍵：曹操之所以能夠脫穎而出，靠的不是地盤，也不是背景，而是他能夠將四面八方的人才集中起來，形成一個高度整合的團隊。「爭天下者，必爭人才」，這句話不僅是當時的生存之道，也正是現代企業競爭的本質。 在人才策略上，曹操打破了階級、出身與舊惡的限制，實踐了一種近乎「開放式人才平台」的管理方式。他用人看重能力與潛力，而非過去的標籤；他能包容性格鮮明的人才，也能針對不同性格設計對應的合作模式。這正如今日領導者需要具備的「包容性領導」（inclusive leadership）──讓多元的人才在同一平台上發揮最大效能。 例如他對於曾經對立或名聲不佳者並不拒絕，只要對方有能力與忠誠意願，就能被接納進來，甚至獲得重用。這種破除偏見、聚才為用的胸襟，是他成功整合資源的重要基礎。 三、號召力源自人格魅力，而非職位壓力 曹操最大的領導資產，其實是他自己。不是他的軍力、地盤或官位，而是他的行動力、信念與胸襟所構成的整體人格力。書中對他詩作《短歌行》的解讀極具現代感——那不是單純的抒情詩，而是他對天下人才釋出的誠摯邀請。 他在詩中多次表達對人才的渴望，並以極具感召力的語句傳達一種價值觀：...

作者：石田淳 譯者：楊毓瑩 出版社：台灣角川 出版日期：2021/04/26 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在職場中，當我們升上主管職位的那一刻，往往會發現自己不再只是專注於把事情做好，而是必須引導一群人達成目標。問題在於，絕大多數人升遷之後，卻從未真正學過該如何「領導他人」。這正是《不懂帶人ABC，就不要當主管》這本書所想解決的核心問題。 本書的作者石田淳，長年致力於行為觀察與組織動力研究，提出一套簡明實用的管理入門指南，從55篇短文中，提供主管在日常管理中可以馬上實踐的方法與概念。不需艱澀理論，也不追求高深模型，而是從「行為背後的機制」切入，用簡單的行動改變，帶動整個團隊的良性運作。 主管不是靠直覺在帶人 這本書一開始就點出了多數主管的盲點：升任領導職位後，許多人是「邊做邊學」，靠經驗與本能在管理他人。作者直言，無論是大型企業還是中小型公司，對「管理職的訓練」始終付之闕如，導致很多領導者在管理上跌跌撞撞。 事實上，很多工作績效優秀的員工，一旦成為主管反而舉步維艱。他們擅長完成任務、解決問題，但卻不知道如何影響他人、協調團隊、訂定規則並持續監督。因為管理的核心，與技術工作截然不同。 本書要傳達的核心思想就是：**當主管需要的是「行為設計力」，而不是心理分析術。**換句話說，與其去猜部屬的內心想法，不如從環境與反應的連動關係中找答案。這正是書中「ABC管理模式」的本質。 「誘因、行為、結果」的管理循環 所謂ABC管理法，其實源自行為科學的基本模式。作者用另一種簡單的說法來替代： A（Antecedent）→「引發條件」：促使個體產生特定行為的背景因素。 B（Behavior）→「具體行為」：人實際做出的行動。 C（Consequence）→「後續影響」：行為產生的結果，可能是正向或負向。 這種連鎖結構是所有人類行為的核心運作機制。例如，一位員工之所以準時打卡，可能是因為公司有明確規範（A），他習慣遵守制度（B），而這樣的行為能避免被扣獎金（C）。也就是說，只要能清楚界定每一階段的條件與反饋，我們就能逐步影響員工的行為趨向。 書中舉了一個生活化的例子：假設有家餐廳外觀時尚（A），你因此決定走進去（B），發現氣氛好食物也棒（C），下次你再選餐廳時，就會更傾向再次光顧（新的A），這是個正向強化循環。 將這觀念轉換到職場，意...

作者：王祥 出版社：全品圖書 出版日期：2006/04/26 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在今日這個瞬息萬變的企業戰場中，一位強而有力的引領者，是企業能否邁向成功的關鍵因素。本書《如何成為高效領導者》深入剖析了領導者應具備的核心素養，並透過系統性觀點，引導企業中高階職位人士檢視自我、強化能力。閱讀本書，彷彿一場深刻的管理進修之旅，讓人得以看見一位真正「掌舵人」在風雨企業航程中的關鍵角色。 領導者的價值：靈魂與舵手的雙重角色 本書開宗明義提出一個震撼性的觀點：「一隻兇猛的野獸帶領的溫順群體，勝過由膽小之人帶領的強悍隊伍。」這句話清楚傳達出一個企業真理——影響組織成敗的，往往不是外在資源或策略精妙，而是掌權者的格局與決斷力。 作者王祥先生指出，領導者不僅是企業的發言者與戰略推動者，更是全體同仁心中的指引者與士氣塑造者。無論是企業穩健成長、轉型進化，或是逆境求生，領導人的遠見與執行力始終扮演舉足輕重的角色。換言之，企業的靈魂與方向，掌握在這些「掌旗手」手中。 決策力與判斷力：贏在關鍵時刻的利器 高效的帶領者，往往擁有極為敏銳的洞察力與清晰的判斷能力。當市場環境風雲詭譎、資源有限、選擇困難時，能否快速做出正確判斷，就是企業成敗的分水嶺。 本書特別強調，領導者應該具備「預判」的智慧，而非單單在危機發生後才急忙應對。優秀的管理者如同一位時局觀察家，能在蛛絲馬跡中洞察未來，並及早因應。他們所做的每一項選擇，不僅是應急措施，更是一種以未來為導向的謀略思維。 例如，一家面臨轉型壓力的公司，是選擇保守固守既有市場，還是大膽投入新興領域？這就考驗領導人的風險承擔能力與長遠目光。而一位真正成熟的帶領者，不會輕易受情勢左右，而是以目標為依歸，穩健但不僵化，果斷卻不魯莽。 熱情與感染力：點燃團隊的火種 一名傑出的領導人，絕非只是冷靜運籌帷幄的智囊，更是一位充滿激情、足以啟發人心的引路者。書中強調，熱忱是一種無聲的驅動力，它可以凝聚團隊共識、激發潛力、克服艱困。 當一位領導人能以自身的投入與熱愛感染團隊，便能自然形成一股向心力，使團隊成員心甘情願投入並為共同目標努力。這種激勵不需要華麗的言語，而是來自日常的行動力與態度。 領導人不僅僅是「做」的人，更是「帶」的人。書中提醒我們，要用心聆聽、尊重每一位成員的努力，並適時給予回饋與肯定。只有當團隊覺得自己被看見、被重視，才會...

作者：服部周作 譯者：李彥樺 出版社：樂金文化 出版日期：2021/04/28 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 【影片說明】 在現代職場中，許多領導人都曾面臨這樣的困境——即使多次說明，團隊成員仍未達標；好不容易鼓起勇氣說出心裡的想法，卻被對方視為挑剔；最後只好選擇沉默，心想「能不說就不說，省得麻煩」。其實，問題的關鍵往往不是「有沒有說」，而是「怎麼說」。這正是《麥肯錫主管意見回饋術》想解決的核心議題。 回饋，不只是說話技巧，而是引導成長的過程 本書作者服部周作曾在麥肯錫諮詢公司與跨國企業工作多年，觀察到組織績效與主管給予建議的方式息息相關。他提出了一種更精準的「建設性對話技術」，強調反饋不只是指出問題，而是協助對方意識現況、釐清方向、調整行為的策略性溝通過程。 舉例來說，一句簡單的「加油，不要再遲到了！」對於一位總是遲到的員工來說毫無幫助。反而直接指出：「你這個月的三次會議都有遲到紀錄，請留意。」更能讓對方明白問題的具體狀況。這不是責備，而是一種無扭曲事實的資訊傳達方式，是為了讓對方更了解自己現況的「成長指標」。 回饋不是批判，而是精準引導 書中明確區分了「批評」與「引導性回饋」的差別。若把回饋當成考核或評價，容易形成上對下的壓力，讓對方出於自衛而抗拒、辯解，反而難以產生正面效果。有效的回饋，是協助對方看見「自己與理想之間的落差」，並引導他們邁向改善。 比方說，當一位同事的簡報表現不佳，與其說「我完全聽不懂你在講什麼」，不如說「剛剛你提到的分析方法和後續投影片內容接不上，會讓人不容易理解，希望你能針對這部分再整理後寄給我」。這種方式清楚指出問題點，還順便設定了下一步的行動，讓人知道該怎麼修正。 三個觀念轉換，讓回饋變得有用 書中提出幾個常見的錯誤回饋方式，並給出修正的觀念： 1.回饋不是抽象指令，而是具體的行為建議 不要只說「做得不夠好」，而是說明哪裡出現問題，以及怎麼調整。 2.關注未來的可能性，而非沉溺過去的錯誤 例如：「這份簡報有待加強」，不如說：「下次開場時可以先用圖表輔助說明，幫助觀眾進入狀況」。 3.與其拿他人作比較，不如讓對方與自己比 比如說：「你這季成交率比上季下降了三成」，比起說「別人表現...

作者：陳宗賢 出版社：聯聖 出版日期：2021/05/05 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在商業世界中，效率與靈活性的平衡始終是一門藝術。《高效營運的80則關鍵問答》這本書以實用的視角切入，將企業營運過程中可能遇到的核心問題整理成80個具體的Q&A，不僅幫助管理者理解營運的本質，也提供了可落地執行的解方。透過本書，我更加體會到「營運」不只是流程的優化，更是決策品質、組織溝通與資源配置的整體協奏。 一、以「提問力」為核心，洞察問題的本質 本書最顯著的特色，就是從實際問題出發。每一則問答就像是一場管理現場的模擬演練，幫助我們抽絲剝繭地認識營運背後的邏輯。作者不僅提供答案，更引導我們從提問的方式重新思考問題的定位。比起傳統的管理書籍直接灌輸知識，這種問答式的結構讓讀者能更主動地參與思考，進而將書中概念內化為自身的管理工具。 例如，在處理「如何提升部門績效」的問題時，作者不會直接給出標準化的績效表，而是反問：「你知道團隊現在的痛點在哪嗎？」這種逆向思維迫使我們重新審視現況，而非急著套用解方。這讓我聯想到診斷醫學中「問診」的重要性——好的醫生會花時間問對的問題，而非只倚賴檢查報告。營運管理也是如此，問題問得準，才能真正對症下藥。 二、系統思維貫穿全書，建立營運的整合視角 書中的許多問答，看似分散在採購、人力、財務、品質、流程等不同面向，實則皆環環相扣。作者強調要用「系統性眼光」來看待營運，而非單點思維。舉例來說，若倉儲效率低落，不只是物流部門的問題，也可能是前端需求預測不準、採購週期過長、資訊流不暢等因素交互影響的結果。 這種跨部門整合的思維對我而言是很有啟發性的。在過去的工作經驗中，我們往往習慣把問題推給「那個部門」，但事實是，多數營運瓶頸都來自橫向溝通失靈與流程斷裂。透過書中的範例，我學會了如何以「供應鏈思維」來觀察整體運作，思考每個部門如何彼此支援、資訊如何同步、流程如何串聯，從而避免各自為政的碎片化管理。 三、以數據為依據，讓決策回歸理性 在眾多問答中，作者頻繁強調「以事實為本」的管理原則。這不僅僅是強調KPI或報表分析，更重要的是建立一套科學化、標準化的營運語言，讓團隊能夠以數據溝通，而非憑感覺決策。 書中舉了一個有趣的例子：一家工廠主管聲稱某條產線效率低，是因為工人怠惰。但實際上，當用稼動率數據與作業時間進行分析後，才發現是物料供應...