【讀書心得】OKR最重要的一堂課

 作者：克莉絲汀娜．渥德科

原文作者：Christina Wodtke

譯者：劉一賜, 行雲會

出版社：時報出版

出版日期：2022/06/14

語言：繁體中文

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在當今快速變動的職場中，「工作績效」這三個字幾乎成了所有管理階層與員工的共同關注。然而，當我們談論如何提升成果時，往往不自覺地陷入「做更多、做更快」的窠臼。克莉絲汀娜．渥德科所著的《OKR最重要的一堂課》提供了一種全新的觀點——透過OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果）這套系統，協助個人與團隊將願景化為行動，同時建立「聚焦」、「透明」與「賦權」的文化，真正把工作從被動執行推進到主動驅動。

第一章：OKR，不只是寫在牆上的標語

許多人初次接觸OKR時，會以為這又是另一套KPI或績效評分表的翻版。但本書一開頭便透過一段創業故事打破這樣的迷思。書中描述兩位創辦人因為理念分歧與業績壓力陷入爭執，試圖導入OKR卻徒勞無功。這段故事的啟示是：若未掌握OKR的真正精神與實施條件，這個工具只會變成紙上談兵的另一種形式。

所謂OKR，第一層的意涵是「設定正確的目標」，第二層則是「制定可以量化與挑戰自我的成果指標」。作者提醒我們，一個能讓人起床感到期待的目標（Objective），必須是有意義、有價值的；而一個讓人有些不安的關鍵成果（Key Result），則應具備挑戰性與模糊的成功機率。這兩者結合，才會讓團隊不斷進化，而不是例行公事。

第二章：OKR失效的真正原因——權力沒有交出去

很多企業在實施OKR後，沒有看到預期的績效突破，問題往往不是出在工具本身，而是文化沒跟上。OKR源自那些擁抱「授權文化」的企業：如Google、Intel、LinkedIn等。作者強調，若領導者依舊習慣控制一切、事事審批，那麼OKR就只是一種包裝精美的命令方式，完全失去激發自主性的功能。

這讓我聯想到作者所引用的GM汽車設計部副總威爾本的例子。他能帶領團隊走出破產、重振車款設計的關鍵，不在於他的個人決策多麼高明，而是他選擇「相信人」，給團隊發揮的空間。從管理走向領導，從監督走向信任，正是OKR能否發揮的生死關鍵。

第三章：從一小步開始，讓OKR自然生根

書中非常實用的一點是，作者沒有一開始就強調「全公司落實OKR」，而是建議先從一個小團隊或一個專案實驗開始。選擇那些本身具有高度自驅力與學習熱情的團隊，讓他們率先實踐，成功後再擴散到其他部門。

這種做法的底層邏輯是：「讓成果說話」。與其靠上層命令逼大家採用，不如用實例激發認同感。例如在開啟一個新專案時，與團隊討論：「這個任務的目的究竟是什麼？我們怎麼知道它成功了？」這樣的對話能激發團隊自主思考目標與成就的方式，從被動執行者轉化為責任承擔者。

第四章：信心指數與監督機制，讓成果更扎實

OKR的實施並不只是寫下一堆漂亮的數字而已。本書提供了一個非常實際的技巧：在設定每個KR時，同時給出一個「信心達標的指數」。建議起初都以50%的信心為基準，這樣才具有挑戰性，並讓團隊之間可以互相討論誰是否過於保守或太過樂觀。

更進一步，為了防止一味追求數字而產生偏差，作者建議每一個KR都應該有一個「交叉監督」的指標。例如在銷售目標之外，同時追蹤客戶滿意度，確保團隊不會為了衝業績而犧牲長遠的品牌信任。這樣的機制設計，讓目標的實現不只是「做到了」，更是「做到得體」。

第五章：從例行報告中建立節奏感與文化

企業中常有週報、月報的制度，但這些報告常常淪為形式。書中指出，OKR若能融入週期性回顧（如每週進度會議），不但能建立追蹤節奏，更能強化團隊對目標的聚焦。

而這種聚焦，最終會內化為文化。每個人會開始問：「這件事是否與我們的O相關？我現在做的這個KR，進展如何？」當這種習慣成為集體默契時，目標不再是老闆定的，而是整個組織共同維繫的方向。

第六章：從OKR看組織發展的成熟度

書後段進一步探討OKR如何在不同部門（如產品部門）與不同規模的組織中落地。初創公司可以以專案為主導設計OKR，而大型企業則可透過層級式的設計方式，讓OKR在不同階層上下對齊，OKR也能配合績效考核、學習成長與年度規劃進行整合。

我特別欣賞作者提到的一點：「OKR不是萬靈丹，而是一面鏡子。」它會暴露出組織中溝通不良、目標模糊、文化封閉等問題。這些問題若無法解決，OKR的推行也難以成功。因此，導入OKR的同時，其實是在進行一次組織體質的全面檢視。

結語：OKR的成功，來自於誠實與勇氣

這本書最吸引人的地方，在於它不只是一本理論工具書，而是一本兼具故事性、實作性與文化反思的管理手冊。OKR不是一張表格的填空遊戲，而是一場勇於設定、有膽挑戰的成長旅程。

誠如作者所說：「開始領導，停止管理。」OKR的真正威力，不在於條文，而在於人與人之間對願景的共鳴、對挑戰的共舞，以及對彼此能力的信任。

在這個一切講求快與多的時代，我們更需要這樣一種緩慢卻扎實的「聚焦之道」。從每週的回顧會議，到季度的目標協議，OKR不只是幫助我們達成目標，它也幫助我們看清自己想成為什麼樣的團隊，走出什麼樣的未來。