書中語

作者：詹姆斯．魏樂比 原文作者：James C. Wetherbe 譯者：張瑞林 出版社：足智文化有限公司 出版日期：2019/07/15 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在企業世界中，能夠跨越時代變遷與市場挑戰，穩居業界領導地位的公司，往往具備一種深植人心的信仰與行動一致的管理原則。《FedEx聯邦快遞》一書所描述的，不僅是一家國際物流巨擘的誕生史，更是一堂關於領導哲學、組織協作與企業文化建構的深度課程。本書由企業顧問與學者詹姆斯．魏樂比博士撰寫，透過11項經營法則，全面拆解FedEx如何從創業初期走向全球舞台，並將品牌名稱轉化為動詞的文化現象，展現其卓越管理模式的感染力。 一、從物流作業到精神象徵：企業定位的革新 本書開場以一幅午夜場景作為起點：位於美國孟菲斯市的物流中樞，運輸機與貨車在夜空中穿梭，身穿制服的作業員井然有序地進行包裹處理工作。這幅畫面不只是運作流程的展現，更象徵著FedEx堅守承諾與準時達成使命的核心精神。它所傳達的不僅是「效率」，而是「信任」與「可靠性」的代名詞。企業不再只是提供商品或服務，更是一種值得依賴的承諾象徵。 FedEx的成功並非偶然，其核心理念來自創辦人佛萊德．史密斯提出的三位一體原則：「人員優先、服務導向、獲利其次」。這一觀念顛覆了傳統資本導向思維，將「人」作為一切經營決策的起點，而非成本項目。唯有關注組織成員的需求與成長，企業才能提供一致性的高品質服務，進而達成永續盈餘。 二、環繞核心的11道準則：構築一體化組織 魏樂比博士提出的11項經營準則，是FedEx能夠穩定成長、快速應變的基石。我認為，這些法則彼此環環相扣，形成類似同心圓的組織結構：中心是「以員工為本」，外圍則依序延伸到團隊合作、激勵機制、彈性管理與品牌形象管理。以下針對部分關鍵準則進行深入省思。 1. 員工優先，成就企業根基 本書首章強調「員工為先」的重要性，企業要贏得市場，首先得贏得員工的心。FedEx重視內部溝通、尊重個體意見，並透過有效的培訓與晉升制度，讓每位成員都明白自己是成功的一份子。這種做法不僅降低離職率，更形成高度凝聚力與忠誠度，成為企業競爭優勢的隱性資產。 2. 相互扶持，促進團隊動能 第二章指出：「人人助我，我助人人」，呈現FedEx組織內部一種互信共存的工作模式。員工彼此協助、不分高低尊卑，構築起一種類似「共好文化」的氛圍。這...

作者：任家華, 應陳炳, 胡康康 出版社：崧燁文化 出版日期：2019/07/19 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 一、引言：從僱傭邏輯走向共創思維 在當今這個變化加劇的經濟環境下，傳統企業的金字塔式管理架構正在快速解體，取而代之的是更為扁平、靈活的組織架構。《現代商貿服務企業合夥制管理改革與創新》這本書正是對這一轉變的深度剖析與探索。透過作者對合夥制的歷史根源、實踐路徑、制度設計以及成功案例的綜合探討，本書不僅為當代企業提供了制度創新的方向，更深刻揭示了「從僱員轉化為事業合作者」這一角色重塑的深遠影響。 這本書給我最大的衝擊是，它重新定義了「管理」的意義。過去的管理是控制與監督，如今的管理則是信任與激勵；過去的組織靠命令驅動，如今的團隊依靠共同目標與價值凝聚。在這種轉變中，「合夥制」成為鏈接個體與平台之間的核心紐帶。 二、時代背景：組織與人才的權力轉移 本書在第一章就指出，進入新經濟時代後，企業內外的關係、資源的整合方式，以及人才與資本之間的博弈權重都發生了根本變化。過去的「老闆—員工」對立式結構，已逐步演化為「合夥人—平台」的共創關係。 這種轉變是由技術進步、互聯網滲透及創業文化普及共同驅動的結果。人才在價值創造鏈中的地位迅速上升，使得原本以資本為核心的企業運作模式受到挑戰。「人力資本」從過去的執行者變成了決策者與價值共創者，進一步推動了合夥制度的興起。 在這樣的背景下，企業若仍用傳統的績效考核與階層式管控方法來運營，往往會面臨創新能力下降、人才流失率攀升、組織文化無法凝聚等問題。合夥制正是針對這些管理「失控」現象的回應與解藥。 三、合夥制度的精神核心：共享、共責、共創 書中第二章深入探討了合夥制度的定義與特徵，讓我開始思考管理的本質。傳統管理架構強調效率與紀律，而合夥制則強調意願與共鳴。這兩者的區別不僅在於制度設計，更在於心態的重構。 在合夥制下，企業不再只是雇主，而是提供一個讓個體實現抱負的平台。員工也不再只是執行命令的勞動者，而是具有主體性與決策權的價值共創者。這樣的轉變對管理者提出了更高要求：如何建立願景驅動的制度設計，如何培育志同道合的核心團隊，如何在共享利潤的同時共擔風險，都是新的管理課題。 書中所提到的「志同道合」、「共創平台」、「精神股東」等概念，讓我深刻體會到合夥制度的本質不是權力分配，而是價值重塑。 四、典範轉移：從股權...

 作者：丹尼爾．科伊爾 原文作者：Daniel Coyle 譯者：王如欣 出版社：先覺 出版日期：2019/08/01 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 當今組織要在變化快速的環境中站穩腳步，單靠個人英雄已難以為繼，取而代之的是協作力強、文化健康的團隊。本書《高效團隊默默在做的三件事》，由擅長描繪學習與天賦之間關係的丹尼爾・科伊爾執筆，透過豐富的實地觀察與敘事實例，剖析世界級團隊之所以長期卓越的關鍵所在：三項核心行動──建立互信氛圍、坦承彼此短板、確立共識方向。 一、氛圍塑造：安全感是高效的起點 團隊若想進入高度產能與創新狀態，首要條件不是技能、流程或績效指標，而是一種心理層面的確信──「在這裡，我可以放心說真話」。這是本書第一項重點，亦即如何營造一種不懼失敗、不怕坦白的內部氛圍。Google的工程師憑藉一張便條紙，輕鬆提出修正建議，最終轉化為每天帶來巨額產值的關鍵技術；聖安東尼奧馬刺隊總教練波波維奇則靠著長期的人際經營與溫度管理，讓球員即使身處競爭壓力中，也不吝彼此支援與分享。 此種氣氛的本質並非偶然生成，而是一套可被設計的互動節奏。領導者需要透過具體行為，持續釋出「你在這裡是被接納的」訊號，例如主動問候、承認自己的錯誤、給予及時回饋等。這些看似微小的舉動，實則是深層連結的催化劑，亦為後續合作鋪平道路。 二、真實互動：揭示弱點創造連結 多數管理書籍談「透明」與「誠實」，但科伊爾在書中更深入一步──他主張「展示脆弱」是一種策略性的力量。也就是說，當團隊中的人敢於承認自己的無能、犯錯與困惑時，反而會激起他人的主動支援，並加強整體信任感。 美國海軍海豹部隊的「行動後學習」機制，即是將每次任務後的成功與錯誤開誠布公、平等檢討，即便是指揮官也無特權。這種文化讓團隊成員不再扮演「完美人設」，而能真實面對問題本質。在IDEO設計公司、皮克斯動畫團隊等案例中也可見類似模式，他們將問題討論常態化，並將「不確定性」視為創意的觸媒。 換句話說，團隊的運作效能來自於一種「互補式弱點揭露」，藉由開放性對話與自我揭露，讓合作從「資源交換」昇華為「心理共鳴」，而這正是本書第二項核心操作。 三、方向整合：共享願景引領集體前進 如果說前兩者是關於情境的建立與互動的優化，那麼第三個關鍵動作，則聚焦在「共同目標的界定與傳遞」。書中提出成功團隊必定具備一套明確而可記憶的共同語...

作者：羅傑．康納斯、湯姆．史密斯, 克雷格．希克曼 原文作者：Roger Connors, Tom Smith, Craig Hickman 譯者：江麗美、吳書榆 出版社：經濟新潮社 出版日期：2019/08/10 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 傳統上，我們常將「把事情做到完」稱為做事者的責任；然而書中（個人篇）指出，「完成任務只是基本」，真正的當責是「做對並做好」。這不僅是對任務的完成，更是對質量與結果的整體把關。這種轉型，要求我們主動思考：「我還能添什麼價值？如何提升執行品質？」如此便形成與「受害者思維」截然不同的積極力道。 一、個人的當責路徑：自我覺察與操控故事的能力 1. 終結抱怨，跳出被害者心態 借用《綠野仙蹤》這個典故，書中以桃樂絲與稻草人、錫樵夫、膽小獅各自的特質為核心，探討人們在遭遇挑戰時往往落入「水平線以下」的被害者循環。這種心態讓人逃避責任、推卸失敗。而「奧茲法則」——正視現實、承諾掌責、分析、行動——就是引領我們走出被害者模式的有效工具。 2. 四階段當責模型（The Oz Principle） 正視現實（See It）：先認清現況，不粉飾、不逃避。 承擔責任（Own It）：擔起影響結果的自我角色。 處理問題（Solve It）：運用創意與智慧，找出解決方案。 落實行動（Do It）：付諸執行、調整、完成。 舉例而言，若在專案中進度延宕，當責思維將讓人主動評估原因、挖掘資源、制訂補救方案，而非只報告問題。 3. 象徵人格的具體應用 膽小獅（Courage/勇氣）：勇敢面對真實，拒絕逃避； 錫樵夫（Heart/用心）：用同理心與責任感承載問題； 稻草人（Mind/智慧）：善用分析、創造性的解決能力； 桃樂絲（Method/執行）：以行動推動成果。 這四元素構成每個人都具備的當責地圖，幫助轉化心態、明確付諸行動。 二、組織層面的當責管理：從聲明願景到執行追蹤 1. 當責不僅是事後的檢討 第二本主張，組織的當責遠不只是事後「誰做錯？」而是「在預想中，誰要承擔什麼？」它是前瞻性的承諾，是每一刻都在回應期望與定位。 2. 當責流程：將責任具體化、制度化 a. 設定期望（Setting Expectations） 明確定義目標、時間、標準與原因，讓「為什麼」和「要怎麼做」清晰可見...

作者：彼得．聖吉 原文作者：Peter M. Senge 譯者：郭進隆, 齊若蘭 出版社：天下文化 出版日期：2019/08/16 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 軟精裝-> 傳送門 在現代企業環境劇烈震盪的今天，傳統的經營管理方式逐漸顯得力不從心，尤其面對快速轉變的市場與無所不在的全球競爭，企業唯有持續進化、快速學習，才能維持競爭優勢。彼得・聖吉在《第五項修練》一書中，提出了一種超越傳統管理模式的組織思維框架，強調企業應該轉型為具備自我覺察與自我調整能力的「學習型組織」。 這本書自1990年首次出版以來，被視為管理思想的里程碑之作，不僅被《哈佛商業評論》推崇為七十五年來最傑出的管理書籍之一，也獲得無數企業領袖的高度肯定。此次全新修訂版不僅在內容上更加清晰，也融合了更多實際案例與輔助工具，使讀者更能掌握如何將理論具體化。 一、組織學習不只是培訓，而是一種集體智慧的修煉 聖吉的核心觀點在於，企業如果只是把學習當成培訓課程的堆疊，永遠無法真正進化。真正的組織學習，應該是讓整體團隊形成共識、培養洞察力、理解整體關聯，並從錯誤與行動中反思的過程。這樣的組織，不再只是由上而下傳遞命令的結構，而像是一個能夠感知外部變化、自我調整的「智慧生物體」。 聖吉以「系統思維」作為核心方法，主張個體與整體的關係不是線性因果，而是環環相扣的循環系統。在這樣的觀念之下，企業不應該只看到表面的問題與成效，而要從整體結構的角度，理解造成現象背後的系統邏輯。 二、五項修練：打造智慧型組織的五大支柱 書名中的「第五項修練」，實為「系統思維」，這也是整體架構中的中樞神經，貫穿其餘四項修練並使之合而為一。以下是這五項修練的內涵重塑與詮釋： 內在突破（自我超越）：個體不斷擴展自己的能力邊界，不被當前現實所侷限，勇於追求更高層次的目標。這不是功利式的成就導向，而是對自我潛能的持續探索。 觀念再造（心智模式）：每個人都有習以為常的思維框架，而這些潛藏的假設往往左右我們的判斷與行為。修練的目標在於覺察這些模式，並學會質疑與調整它們。 願景共構（建立共同願景）：組織不再只是執行任務的機器，而是共同追求願望的社群。當成員能對未來圖像有真誠的共鳴時，動能將不再來自外在激勵，而來自內心的共振。 集體進化（團隊學習）：優秀的組織不靠個人英雄，而靠群體的智慧與協同。透過彼此傾聽、共同探問與實踐，團...

 作者：陳鐳 出版社：達觀 出版日期：2019/09/01 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在當前這個變化節奏急速的時代裡，組織如果無法快速適應環境，就如同一艘沒有導航的船，注定難以抵達理想彼岸。《易學易懂OKR》這本書並非只是單純地介紹一種管理工具，更像是一場對企業經營思維的重新校準。書中作者以其多年人資實務經驗，深入解構了一種名為「目標與成果法」（OKR, Objectives and Key Results）的策略系統，讓人從混沌的管理困境中看見一條清晰可行的路徑。 一、從錯綜複雜的經營現場出發 許多經營者會有一種強烈的無力感：明明訂下了明確目標，投入資源也不手軟，卻始終無法轉化為理想結果。這並不是偶然現象，而是因為「方向感」的缺失。書中引述企業常見的管理瓶頸，如人事高流動、部門互踢皮球、中階領導無執行力、會議無法落實決策等，背後實際上都是因為組織整體缺乏一個具結構性的目標對齊機制。 傳統上，人們習慣使用績效指標（KPI）來管理，但KPI往往淪為打分遊戲，使得員工的工作動力綁死在分數上，而非目標本身。更麻煩的是，當KPI與獎酬制度掛鉤後，組織很容易陷入「做表面、求保守」的惡性循環，失去了成長的彈性與空間。 二、OKR不是流行詞，而是落地實踐工具 本書最重要的貢獻，在於把OKR從「矽谷口號」轉化為企業可操作的管理體系。作者指出，OKR強調「定義方向與對焦重點」，其最大特色是： 不與薪酬直接綁定：讓目標設定回歸純粹，而非圍繞報酬。 強調透明與同步：透過公開設定與定期回顧，讓整體節奏一致。 目標具挑戰性：鼓勵設定「跳一跳可能還碰不到」的理想，激發潛能。 這些特點讓OKR不僅適用於大型企業，同時也能靈活應用在新創團隊、轉型組織、甚至功能性部門中。 三、系統化建立目標與成果的對齊邏輯 OKR並不是單靠一兩次工作坊就能建立的系統。書中逐步說明了從企業層級→部門層級→個人層級的逐級對焦方式。具體而言： 「目標」（O）要有意圖與方向感，回答「我們為什麼做這件事？」。 「關鍵成果」（KR）則是可衡量的標的，釐清「我們怎樣才算做到了？」。 比方說，一家IT公司可能設定企業級目標為「打造市場上最具影響力的雲端平台」，這個方向再往下拆解為工程、行銷、客服等部門的子目標，進而延伸至每位同仁的週期性工作指標。這樣的連動關係，使得每位夥伴都能看見自己的工作如何...

作者：馬克斯．巴金漢, 艾希利．古德 原文作者：Marcus Buckingham, Ashley Goodall 譯者：李芳齡 出版社：星出版 出版日期：2019/09/04 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在當代職場上，我們常被許多「理所當然」的說法牽著走。從部門會議到績效考核，從領導講話到企業文化手冊，有許多被反覆強調的觀念聽來合情合理，實則潛藏危機。閱讀《關於工作的9大謊言》這本書，就如同走入一場思想脫殼的實驗室，讓我們有機會重新思索，那些被視為理所當然的信條，是否其實早已偏離現實。 兩位作者馬克斯．巴金漢與艾希利．古德，以實證研究為後盾，從職場內部觀察者的角度，解構了現代組織中的九個普遍卻問題重重的信念。他們認為，這些「錯誤預設」不僅無助於提升組織效率，還反而壓抑了個體的潛能，阻礙了團隊的真實表現與創造力。這不僅是一場思維的逆行，更是一場職場文化的革新行動。 職場神話一：品牌忠誠≠工作投入 我們常聽見這句話：「人們在意他們替誰工作。」乍聽之下似乎正確，畢竟一個知名企業能帶來安全感與光環效應。然而，作者透過資料指出，真正讓員工產生投入感的，並非企業名稱或品牌，而是他們是否在工作中感受到被理解、被認可、有自主空間與成長機會。換言之，與其關心公司有多「厲害」，不如關注直屬主管是否用心經營關係，是否願意與你建立真實連結。 職場神話二：萬無一失的藍圖其實難以兌現 策略規劃在企業中往往被視為制勝關鍵。然而，實務中最精緻的計畫，往往無法預見現場即時出現的變數與挑戰。巴金漢與古德指出，最佳行動不來自於預先描繪的路線圖，而是基層員工因地制宜的調整能力與即時回饋。彈性與實際的回應速度，遠比照本宣科的計畫來得關鍵。 職場神話三：指令傳遞 ≠ 意圖落實 許多管理系統仍堅持由上而下推動目標，但作者提醒，這種結構性操作常與實際工作脫節。高層目標雖明確，但在傳遞過程中，經常遭到過度簡化或曲解，造成基層員工難以將其與日常任務結合。真正有意義的目標，應該由現場夥伴共同設計、討論，並能靈活調整。 職場神話四：通才萬能其實是迷思 「人才」是否應該具備多種技能與全面性能力？這個看似合理的假設，其實忽略了每個人的天賦傾向。書中主張，真正優秀的貢獻往往來自個人專長的極致發揮，而非平均分配的能力養成。組織若想獲得高效能團隊，應該培育的是個別優勢的發展，而...

 作者：劉長灝, 郎祖明 出版社：漫遊者文化 出版日期：2019/09/09 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在現代企業與組織的多變環境中，如何培養兼具執行力、領導魅力與創新思維的管理人才，是每所商學院與企業培訓的重點課題。而《上一堂EMBA戲劇課》這本書，正是以戲劇藝術結合管理學原理，帶給讀者一種全新視角與方法，幫助管理者突破傳統框架，發揮團隊最大效能。 一、戲劇教學在頂尖商學院的廣泛應用 這本書揭示了一個令人驚訝的趨勢：從美國麻省理工、史丹佛大學、哈佛大學，到英國牛津、華威商學院，乃至歐洲頂尖管理學府，越來越多知名大學將戲劇元素納入商業管理課程，成為培育未來領袖的創新利器。 這些國際頂尖學府紛紛引進「戲劇式學習」與「劇場管理訓練」，用實際演練的方式，強化學員的角色意識與溝通技巧，鍛鍊他們在瞬息萬變的商業環境中能夠靈活應變、精準表達與具備激勵團隊的領導魅力。 這一點，無疑代表了管理教育的演進方向：不再僅僅依靠理論講授，而是借助情境模擬、角色扮演與即興反應，實境訓練管理能力，讓學員如同劇場中的演員般，學習如何主動掌控「舞台」，帶領團隊完成使命。 二、管理與領導：一場精彩的戲劇演出 作者深刻指出，管理工作猶如一場戲劇表演，而領導者正是這齣大戲的導演與主演。領導者必須有能力整合全局，編排並指導團隊成員，協同合作，呈現出最佳「舞台效果」。 在關鍵時刻，領導人還需善於扮演不同角色，展現自信而具說服力的台風，精準地傳達願景與策略。這種「說故事」的能力，成為領導者激發員工動力與凝聚力的重要關鍵。 書中強調領導魅力不只來自口才，更來自肢體語言、情感表達與舞台氣場。透過戲劇訓練，領導者能更有效利用自身的肢體語言，吸引並感動團隊成員，促進共識與合作。 三、國立政治大學EMBA的戲劇跨界課程創舉 書中特別介紹了台灣政大EMBA開設的「創意、戲劇與管理」課程，這是國內首創將戲劇藝術與企業管理相融合的跨界課程。由心理學家及劇場推動者吳靜吉博士策劃，這門課程透過藝術為基礎的學習方法，融合經營管理知識，不僅激發學生的創造力，更強化他們的領導能力與團隊凝聚力。 課程設計鼓勵學員用生命故事作為素材，透過戲劇演練進行情境模擬，不僅提升說故事的技巧，更幫助學員培養同理心與心靈療癒，讓管理與領導不再只是理論，而成為帶有溫度與情感的實踐。 透過劇場的...

 作者：林揚程 出版社：商周出版 出版日期：2019/10/05 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 軟精裝-> 傳送門 有聲書-> 傳送門 當今社會變遷快速，個人想在職場或人生舞台上持續發光發熱，唯有不斷學習與進化。而學習，從來不只是個人獨行的旅程。《共讀的力量》一書深刻闡述了「集體閱讀」如何打破傳統學習的界線，轉化為一種能量驚人的社群模式。作者林揚程──業界熟知的「Hank大叔」，以其多年帶領團隊、輔導企業的豐富經驗，打造出一套結合閱讀、對話、行動於一體的創新學習法，重新定義了所謂「讀書會」的價值與實踐。 一、從孤獨學習到社群共創──閱讀的轉型 許多人對讀書會的印象可能還停留在表面——一群人漫無邊際地聊天，彼此意見雜陳卻難有實質收穫。但《共讀的力量》卻讓人耳目一新。書中強調：「打破獨自苦讀的藩籬，讓閱讀變成一場深度互動的集體對話」，這是一種學習文化的轉型。透過組織化、系統化的引導機制，讓知識不再只是文字，而成為被感知、被理解、被實踐的行動力量。 這種模式的核心，在於社群本位的參與機制。無論是企業內部的共學圈，或是跨領域的閱讀平台，透過組織領讀者、設計主題、分組討論等流程，讓每一位參與者都能成為知識流動的節點。這種從下而上的學習方式，不只提高學習熱情，也增進了團隊合作與跨界理解。 二、九大技巧與四大形式──實作指南的落地應用 本書並不僅止於理念呼籲，更提供具體可行的操作手冊。作者細緻介紹了從零開始建立讀書社群的完整流程，包含：如何挑選合適書目、怎樣培育領讀者與核心團隊、如何因應不同人數和需求設計適當的活動形式等。 特別值得一提的是書中提出的「九項實用技法」，如主題聚焦、重點摘錄、視覺化筆記、即時反饋等，不但提升討論的深度與效率，也讓參與者更容易將抽象概念內化並運用在實務中。同時，面對不同性格與興趣的群體，本書歸納出四種主要讀書會模式，讓學習活動更具彈性與包容性。 這些技巧與結構，讓原本難以長期維繫的學習小組，有了可依循的經營藍圖。過往「三分鐘熱度」式的學習風潮，往往難以持續，但透過有設計、有制度的讀書會運作方式，不僅提高了續航力，也讓學習變成有趣又有成效的旅程。 三、知識轉化為行動──從「會說」到「會做」 《共讀的力量》並未將閱讀視為終點，而是知識應用的起點。書中強調：「將閱讀轉化為創作與實踐，是學習的最高形式。」透過讀書會的...

作者：大平信孝 譯者：張嘉芬 出版社：好的文化 出版日期：2019/10/14 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在現代職場中，帶領一個能獨當一面的團隊，已不再僅靠領導者的權威或命令式的管理模式。相反地，真正優秀的主管懂得運用心理學和科學的方法，喚醒團隊成員的主動性與責任感。《讓部屬主動出擊，阿德勒育戰術》正是一本深入解析這一課題的作品，結合腦神經科學與阿德勒心理學，提供了可實踐、可複製的策略工具，幫助主管不再一人苦撐，而是帶領部屬一同前行。 本書由大平信孝所著，他不僅是組織心理輔導的實務者，還是多位頂尖選手與企業領導者的目標實現教練。書中強調：「部屬的被動不是天生，而是由環境與管理模式所塑造。」這句話令人深思。往往我們認為下屬缺乏積極性，是個人特質的問題，但實際上，許多時候他們只是「不知道該怎麼做」，更不知道自己「為何要做」。 作者提出的兩大核心策略——「行為改革面談」與「成長五步驟」，便是為了改變這樣的惡性循環。 一、「行為改革面談」：點燃內在動力的火種 「行為改革面談」是一套以五步驟為基礎的對話架構，目的在於激發部屬的工作動機。其流程為： 確認目前位置：讓部屬清楚認知自己目前在工作上的狀況和處境。 釐清公司與職責目標：重新讓成員理解組織的方向與自己在其中的角色定位。 找出個人夢想與目標：將工作與個人的長期志向建立連結，讓動機從內心萌芽。 找出交集區：將公司目標與個人目標交集具體化，塑造雙贏關係。 十秒行動計畫：以極短時間內可執行的小行動為起點，將目標轉化為可操作行動。 這套面談方式令人耳目一新。傳統的主管與部屬會談往往著眼於績效或問題修正，而這裡卻從“人”的角度出發，重新建構信任與理解，讓員工從「要我做」轉變為「我想做」。這也是阿德勒心理學中強調「目標導向與鼓勵」的應用實例。 更值得一提的是，本書將「動機」的來源從情緒與腦科學層面進行解析。透過觸動「舊腦」（即腦幹及邊緣系統）中的情感記憶，才能真正激起人們的行動慾望。主管的指令若僅以邏輯與理性灌輸，往往徒勞；只有觸及情感，才會點燃行動的火焰。 二、「成長五步驟」：從零到一的能力進階 動機若不能被轉化為具體技能，終將隨時間而消散。「成長五步驟」正是對應這樣的管理痛點，透過階段式訓練，使部屬從「做不來」變成「會做」，再進化到「可以教別人做」。 這五個階段分別是： 深化現有能力：針對部屬已經做得來...

作者：亞伯拉罕．馬斯洛, 黛伯拉‧史蒂芬絲, 蓋瑞．海爾 原文作者：Abraham H. Maslow, Deborah C. Stephens, Gary Heil 譯者：吳凱琳, 李美華 出版社：商周出版 出版日期：2019/10/24 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在現代企業經營逐漸由資本導向轉向以人為核心的背景下，重新思考「人性」在管理中的位置顯得格外重要。《馬斯洛人性管理經典》一書，正是一部立足心理科學、融合組織實務、闡述「人本管理」思想的經典之作。這部作品不僅挑戰了傳統管理中對人員的工具性觀點，也開啟了關於自我實現與組織整合的深層對話。 本書是由心理學大師馬斯洛攜手創新領導中心兩位重要人物共同構成的作品，透過歷史紀錄、學術訪談與真實案例，展現一套兼具人性溫度與科學邏輯的管理哲學。無論是企業負責人、部門主管，還是初入職場的年輕人，都能從書中獲得對工作的全新理解與啟示。 一、從需求層級出發的管理思維 馬斯洛最廣為人知的貢獻，莫過於他提出的「需求層級理論」，將人的需求劃分為五個層次：基本生理、安全、情感歸屬、尊重與自我實現。這些層次並非僅限於心理學研究，更是理解員工動機與行為的鑰匙。書中延伸這套理論至企業經營的場域，指出若一個人長期處於缺乏狀態，便無法發揮潛能，進而影響團隊與組織的表現。 書中特別指出，「自我實現」是一種源於內心、無法被外界取代的動機。一旦組織能夠創造支持成員追求自我價值的環境，便能激發真正持久的內部動力。這種由內而外的成長推力，比外在的薪資、獎金更能驅動人員穩定發展與貢獻。 二、管理不是控制，是引導潛力 傳統管理多半建基於「控制」與「命令」的架構，但馬斯洛提出了「開明管理」的觀點，強調在管理實務中應該將員工視為具有潛能與價值的個體，而非被動執行的工具。 開明管理主張，每位成員都渴望在團隊中扮演積極角色，擁有發言權與決策參與感。管理者的職責，應從指揮與約束，轉為激勵與支持。這種轉變，不僅提升了工作效率，也讓團隊的凝聚力更加緊密。當員工在組織中感受到「被需要」、「被尊重」，其工作表現自然會有所提升。 書中描述的「健全心理社群」（eupsychia）構想，便是一種理想化的組織形態——成員彼此信任、團隊互補協作，每個人都在實踐自我的同時也促進團體整體的進步。這種境界的實現，正是開明管理的終極目標。 三、協同作用：個體與團體的融...

作者：華妮塔．布朗, 大衛．伊薩克, 世界咖啡館社群 原文作者：Juanita Brown, Ph.D., David Isaacs, World Café Community 譯者：高子梅 出版社：臉譜 出版日期：2019/12/07 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在當今這個資訊爆炸、觀點多元的時代，面對枯燥乏味的會議形式，以及演講者獨自輸出的單向溝通模式，我們亟需一種能促進真正交流的集體討論方式。《世界咖啡館》正是為此而誕生的一本著作。它不只是一本管理工具書，更像是一張引導人們深入思考、彼此聆聽的地圖，讓每位參與者在輕鬆自在的氛圍中激發創新與共識。 從對話出發：另一種合作的可能 本書由華妮塔‧布朗與大衛‧伊薩克合著，兩人於1995年在美國加州的一場聚會中，無意間開創出這種全新形態的討論架構。他們觀察到，如果將一場會議的安排，轉變為如同咖啡館般溫馨而平等的談話空間，參與者不僅更願意分享，更能彼此聆聽，進而產生連結與共鳴。這個理念迅速獲得各界認同，從企業到政府機構、從非營利組織到學校，紛紛採用這種方式處理複雜議題。 世界咖啡館的核心價值，不在於結果導向的討論效率，而是營造「有溫度」的對話平台。這種平台鼓勵多元觀點的交流，強調每一個聲音的重要性，並藉由不斷的移動與連結，觸發新的靈感與洞察。 打造屬於每個人的參與空間 本書指出，世界咖啡館最重要的特點就是「彈性」與「包容性」。參與人數可以是十幾人，也可以多達上千人。活動場域設計以四到五人為單位的小圓桌為主，每張桌子就像是一個小宇宙，圍繞著特定主題展開討論。每輪對話之後，部分成員會隨機換桌，而每桌保留一名主持人或「桌長」，負責傳遞前一輪對話的精華，讓不同觀點得以交會、重組、升級。 這樣的運作模式非常適合希望建立共識、分享經驗、或啟發創意的情境。書中列舉了眾多成功案例，包括美國的科技館、國際企業、學術機構與公民社群。他們皆透過這種對話設計，在原本難以產生交集的團體中，找到新的合作契機。 從七項原則建立對話文化 為了讓世界咖啡館的操作更具系統性，作者提出七項對話原則： 設定意圖與主軸：為對話定下明確的主題與背景，有助於聚焦與引導參與者思考。 營造溫馨的交流環境：以舒適、友善的空間布置，讓人願意敞開心胸說話。 設計深刻而開放的提問：透過具啟發性且沒有標準答案的問題，引導多元觀點的碰撞。 鼓勵每個人參與貢獻...

作者：秦中天 出版社：時報出版 出版日期：2019/12/17 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 在瞬息萬變的現代社會中，知識型組織不再只是提供技術解決方案的單位，更是驅動產業升級與國家進步的中樞力量。《專業致勝》這本著作，由深具實務經驗與學術涵養的秦中天博士所著，不僅回顧了他從基層工程人員到國際企業領導人的職涯歷程，更深入解析了以專業為核心的服務機構如何在組織、管理、策略乃至文化層面上實現永續經營與價值創造。 本書是一部將理論與實務高度結合的作品，突破傳統管理書籍常見的抽象思維，而是以具體的案例、實戰的反思與深刻的洞察，為讀者鋪陳出一條在專業領域中「勝出」的路徑。 一、從「技術導向」到「價值導向」的轉化 書中一開始便挑戰了傳統對「專業服務」的認知。所謂的專業服務機構，不只是為客戶提供具體解方的顧問組織，更是一個以「知識密集」為核心，以「解決問題」為使命的事業體。不同於製造業以產品為導向的經營模式，這類機構所提供的價值是無形的：包括知識、判斷、信任與誠信。 秦博士援引業界先驅對公司本質的形容，指出這些機構並不將服務對象稱為「顧客」，而是「委託人」；公司也不是由股份構成的法人，而是夥伴制度所建立的共識體。這種論述不只是語詞上的修辭，而是一種文化的展現：它揭示出專業服務的本質是一種人與人之間高度信任與倫理的連結。 二、以「人」為本的組織運作邏輯 專業服務機構的最大資產不是土地、設備或資本，而是人。書中強調，這樣的企業型態是一個典型的「人才組織」，其成敗完全仰賴組織內部成員的專業能力、職業態度與團隊協作。這也解釋了為何多數這類公司不會以層層階級進行控制，而更注重知識傳承與同儕合作。 在談到組織架構時，秦博士並未止於制度的描述，而進一步剖析組織發展所面對的抉擇：合夥制與公司制的優劣、部門的分工與整合、國際化與在地化的平衡等等。他指出，隨著台灣產業走向國際，專業服務機構若要在全球市場中站穩腳步，勢必得重新檢視其組織設計與運作模式。 三、專業人才的修煉與成長之道 專業服務不等於技術執行者的機械勞動，而是一場對個人內在素質的鍛鍊歷程。從一位初入職場的工程師到後來身兼多重職責的領導者，秦博士回顧自己的職涯，提出了專業人才應該培養的三種能力：判斷力、學習力與領導力。 他認為，真正優秀的專業人士，除了專業知識與技能，更要懂得自我反省與自我推進。在不確定性高的環境中，...

 作者：阿爾伯特．哈伯德 原文作者：Elbert Hubbard 譯者：木云 出版社：時報出版 出版日期：2019/12/17 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在這個資訊爆炸、節奏快速的時代裡，人們似乎愈來愈擅長提出問題，卻不那麼擅長解決問題。《把信送給加西亞》這本小冊子，儘管篇幅不長，卻宛如一劑清醒劑，重新喚醒人們對責任、使命感與行動力的思考。這不是一本單純的軍事故事，而是一部關於個人價值、工作態度與自我要求的行為準則。 一、羅文精神：行動的力量不在聲音，而在腳步 本書以1898年美西戰爭為背景，美國總統急需將一封關鍵密函送至古巴叢林深處，交給起義軍領袖加西亞。這項任務極其艱鉅，地形複雜，敵情不明，線索稀少。卻有一人，在沒有詢問細節、沒有推託藉口的情況下，毫不遲疑地領命出發——他就是羅文中尉。 羅文的事蹟成為本書的核心價值。他不僅完成了使命，更以他安靜無聲卻堅定果決的行動，成為後世無數領導人與企業推崇的典範。這種「無需解釋，馬上行動」的精神，在今日職場依然是極其稀缺且可貴的資產。 二、拒絕藉口，擁抱任務 這本書最常被引用的一句話就是：「他沒有多問一句話，只是立刻出發。」這種態度，不正是今日企業最渴望員工擁有的素質嗎？太多人在面對任務時，習慣先問「為什麼是我」、「有什麼風險」、「這是誰的責任」等問題，卻很少有人直接行動，讓問題在執行中獲得解答。 在書中，作者阿爾伯特·哈伯德指出：「世界上從來不缺才華，但缺少願意承擔責任、不找藉口的人。」這句話語重心長，揭示了當代人才結構中的一大盲點。能力再強，若缺乏責任感與執行力，終究只是空談。 三、執行力＝主動×忠誠×敬業 本書將執行力拆解為三個要素：主動、忠誠、敬業。羅文不是被詳細告知行動步驟的「任務承辦人」，而是主動出擊的「任務實踐者」。他以絕對的忠誠面對國家賦予的使命，不質疑、不抱怨，全力以赴。他也不是將任務視為單次差遣，而是以敬業精神面對生命中的重大考驗。 從企業管理的角度來看，若每位員工都能展現如羅文般的工作態度，無論是目標達成率、組織信任度還是客戶滿意度，都會因此而翻倍成長。 四、今日的羅文在哪裡？ 《把信送給加西亞》自出版至今已超過一世紀，全球銷量突破八億冊，其影響力早已超出書籍本身。它被譽為「世界五百強企業員工必讀手冊」，也成為美國西點軍校與海軍學院的指定教材...

 作者：蔡金田 出版社：元華文創股份有限公司 出版日期：2019/12/30 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在當前這個快速變動的社會中，無論企業、機構或教育單位，皆面臨內外部環境瞬息萬變的挑戰。一本深刻解析組織轉型關鍵要素的著作——《組織轉型實戰指南》，透過系統性的脈絡鋪陳，讓人對「轉型」有了全新而務實的認識。本書不只是理論彙編，更像是一本組織應變與革新手冊，為欲走向永續的組織注入應對之道。 一、轉型的本質與時代呼喚 在導讀與前言中，作者直言：若一個組織無法及時調整體質、對應環境變化，它就像失去方向的船，終將被市場淘汰。這番話，道出了當代轉型的迫切性。無論是因應科技創新、全球經濟整併或社會結構變化，組織都必須從根本進行「結構調整」、「人才翻新」與「文化升級」，才能避免陷入動能耗盡的泥沼。 這段內容讓我反思：許多組織雖口口聲聲喊著「創新」、「彈性」、「數位轉型」，但若缺乏一套有策略、有步驟的轉型路徑，往往只是表面改革、實質停滯。而這本書，正是揭示轉型應有的邏輯與實務操作基礎。 二、從概念到系統的深層探討 第二章至第三章，作者以現代理論與後現代理論的視角，建構出多元的轉型概念圖與組織結構理解框架，並區分了「組織重構」與「組織優化」的差異，清楚指出轉型並非單純改變表層的作業流程或行政組織，而是涉及組織整體架構與核心價值的再定義。 這部分對我最大的啟發在於：成功的組織轉型，往往從「抽象層」著手，再延伸到「具體面」的實踐，例如價值觀、權責劃分、溝通邏輯的重建，甚至影響到成員的職業認同。組織若只關注短期績效指標的調整，而忽略底層邏輯的重建，終將落入換湯不換藥的陷阱。 三、從抗拒到接受：轉型推進的心理戰 第四章探討了組織成員對變革常見的抗拒現象。抗拒不是阻力本身，而是成員對變革背後意圖與未來不確定性的恐懼反應。這些反應可能來自對原有工作安全感的喪失、對新技術的不熟悉，或來自上層溝通的不清楚。 我特別認同作者指出「變革的心理成本」這個觀點，尤其在轉型初期，領導者常誤以為只要下達命令、重整流程，組織自然會轉動起來。然而，忽略人心與情緒成本，是組織失敗的主因之一。變革，終究要靠人來執行與落實，若人心未能跟上，組織只會更空洞。 四、文化轉化是轉型的根基 第五章以「文化」為核心，揭示轉型與文化交錯的微妙關係。作者指出，組織文化不僅是...

作者：若松義人, 近藤哲夫 譯者：林慧如 出版社：經濟新潮社 出版日期：2019/12/19 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在這個強調數據驅動與人工智慧的時代，我們或許忘了：真正推動組織持續前行的力量，往往不是技術，而是「人」本身。《豐田智慧》這本書，以深入淺出的方式，揭示了日本豐田汽車企業得以成為全球製造業標竿的核心秘密，這不單純是所謂的「生產效率」或「流程最佳化」，而是建立在對人性的深刻洞察、對員工潛能的極致尊重與開發上。 一、從流程到信念：不只是製造模式，而是組織哲學 多數人談論豐田時，第一時間會聯想到「精實生產」或「零庫存」。但真正的關鍵，不在於工具與技法，而是背後的價值觀。本書指出，豐田的核心不是只關注結果的效率，而是追求「由人啟動的改善循環」。這種經營模式，被本書稱作一種「智慧引導型文化」，意思是員工不只是完成指派任務的工具人，而是被期待「用腦工作」、「提出解方」的人。 豐田重視「尊重人性」，不單是對員工的基本尊重，而是尊重其思考、分析、創造的能力。這在企業運作上，轉化為允許員工有空間觀察、提出問題、改善流程。例如，書中提到豐田自1951年起就開始實施的員工提案制度，至今累計已逾5400萬件建議，絕大多數被採納。這不是一場行政活動，而是一種組織信仰：每個人都有改變現場的力量。 二、「智慧」不是知識總量，而是轉化力 書中反覆強調一個觀點：「知識是被灌輸的，但智慧是自己創造的。」換言之，即便員工受過高等教育、擁有豐富知識，若只是照章行事、無視現場實況，那麼再多知識也無法轉化為價值。豐田式思維挑戰的是這種「被動型知識文化」，並鼓勵員工轉變為主動型思維實踐者。 例如，作者區分了「動作」與「工作」兩個概念：動作只是重複性的操作，而工作則涉及目標感與意義感。唯有「帶著腦袋上班」的人，才能從工作中找到自我實現與成就感。這也與近年來企業強調「敬業度」與「工作意義」不謀而合。 三、以挑戰問題為日常，把錯誤當資產 在許多企業裡，錯誤是不被容忍的，而在豐田，錯誤卻是學習的起點。這本書中提到一個關鍵手法：「連問五次為什麼」，這是豐田用來挖掘問題根本原因的方式。這背後的邏輯其實不複雜：不要頭痛醫頭、腳痛醫腳，而是要去解構造成錯誤的根源。 這樣的態度與方法，使得問題不再是責任的來源，而是智慧的泉源。這也促使員工在面對錯誤時，不是選擇逃避或掩蓋，而是學會冷靜分...

 作者：汪峻 出版社：布拉格文創社 出版日期：2020/01/10 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在當代競爭劇烈的商業環境中，企業不僅要面對瞬息萬變的市場挑戰，更須克服內部人際與制度的複雜糾葛。《狼道管理思維》這本書，以一種獨特而深刻的視角——狼的特性與行為哲學，提供了一種全新的組織與管理啟發。透過解構狼群的運作邏輯、組織紀律與彼此間緊密的信任與合作，讓我們重新審視企業文化與領導思維應有的本質。書中指出，真正的競爭者，不是別人，而是時間與自我，而狼群的智慧，恰恰能幫助我們在激烈的生存遊戲中找到前進的方向。 一、狼性管理哲學：合作中求生，紀律中成長 狼群最顯著的特點，是其團隊精神與嚴密的組織架構。書中第一章以「紀律嚴明」開場，強調一個有效的團隊，需有清楚的上下結構與行動準則。狼並非鬆散的個體，而是一個有核心、有目標、有秩序的群體。牠們之間講求階級與責任分工，不同角色各司其職，彼此間服從與信任共存，這正好對照現代企業中常見的混亂與角色模糊。 在企業中，若缺乏規範，員工便會陷入目標不清、責任推諉的困境。管理階層若無法明確訂立制度與行為準則，整體績效自然無法發揮。而狼群的智慧在於：每隻狼都知道自己的定位，領導者的指令不僅被尊重，更能被執行。這種等級森嚴的制度，不是壓制個性，而是保證效率與一致性的基石。 二、群體合作的極致：默契與忠誠的完美體現 書中第二章談到「團隊合作」，提出了「群狼一心，眾志成城」的核心理念。在狼群中，狩獵是一項需要高度默契的行動，任何一隻狼若出現偏差，整體狩獵行動就可能失敗。這種精準的合作，來自長期的溝通、訓練與信任的累積。牠們不會在關鍵時刻內耗，而是眾志成城地向共同目標前進。 這對企業管理者是極大的提醒。在現實工作場域中，部門間的競爭與責任卸除常見，導致內部能量分散、效率降低。管理者若能借鏡狼群的合作精神，致力於打造無內耗、相互補位的團隊氛圍，那麼整體戰鬥力將大幅提升。 狼群的忠誠是一種極具感染力的力量。牠們之間的關係，並非單純基於利益，而是根植於彼此的認同與承諾。當企業能夠創造這種深度信任感，員工自然不會輕易離職或背叛，即便在短期利益面前也會堅守團隊立場。 三、個體與組織的共生：尊重多元與靈活應變 第三章的「異中求同」，點出了狼群在尊重個體差異與整體協作間的巧妙平衡。狼群並非每隻狼都一模一樣，牠們會因應不同的情境，發揮...

 作者：詹姆．柯林斯 譯者：齊若蘭 出版社：遠流 出版日期：2020/01/15 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 一、破解優秀迷思：卓越的隱藏敵人 書中第一章強調：「優秀」往往是達到真正卓越的最大障礙。當一個團隊或個人習慣現有的高水準時，反而會陷入安逸、自滿、不願止步的陷阱。我自己早期曾在某專案做到團隊目標，但事後卻逐漸陷入思維停滯——一開始以為「這樣就夠了」，殊不知正是這一刻，未察覺競爭者已悄悄超越。書中提醒：「優秀不能當終點，而應是追求更高的跳板」，這對我而言是一種「持續不安」的警示與鞭策。 二、第五層級領導：謙卑與堅持並重 柯林斯提出的“第五層級領導者”是那種低調沈穩卻心懷遠大，既溫和又堅毅的人。他們不趾高氣揚，反而在背後默默付出；不因小成就自喜，反而更刻苦堅持。這樣的形象令我印象深刻。我回想曾經在團隊中選擇離開那些擺架子、愛出風頭但效率低的人，而選擇留在那些默默用實力完成工作的夥伴身邊。儘管這些人不合流行刻板印象，但卻是支撐團隊往前的真英雄。 三、「先揀人，再做事」：找到對的人，才可能做對事情 作者強調，真正能走得長遠的領導者，首先做的是「選人、換人、放對人上位置」。我從中體悟到，帶團隊時必須先問三個問題：你能跟誰一起走？他們適合做什麼？然後再決定下一步。換言之，「先把對的人找來，才有機會做出值得拼的方向」，否則再好的策略也可能因伙伴錯配而流於空談。 四、面對殘酷現實，依舊胸懷信心 書中最觸動我的，是那些卓越團隊沒有逃避現實，而是選擇正視困境中的問題點、誠實面對數據和現況。但他們同時持有堅定信念，知道「我們能走出去」。這種心態對我非常重要：工作中遇到困難時，我不再輕視它，也不消極對待，而是站穩腳跟，做出「該死就死、該衝就衝」的勇氣和行動。 五、刺蝟法則：聚焦核心，走得更遠 刺蝟原則來自三重交集：熱情、擅長、能帶來回報。就像刺蝟只懂一件事，但卻一輩子做好那件事。這不是把自己往外切，而是在核心領域做到極致。我曾嘗試多領域拓展，結果反而精力分散。後來我回到心理學＋寫作這兩個圓特質，把它們重疊，重新找回焦點與爆發力。 六、紀律文化＋極端責任感：讓小事比大事重要 書中指出，紀律是一切的基礎。從個人化到團隊化，如果沒有紀律，所謂願景就只是口號。作者強調了當紀律化與願景結合時，團隊會有持續穩健的動能。我自己也從小地方...

 作者：中村 和彦 譯者：曾瀞玉, 高詹燦 出版社：台灣東販 出版日期：2020/01/22 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在現今這個科技急遽演化、社會結構不斷變動、遠距與多元並行的工作時代，組織要如何突破內部的僵化與不信任、重新凝聚共識與動能？這本《超好懂商業入門組織發展》提供了一個極具啟發性的答案。它不僅僅是一本管理學工具書，更是一本關於人性、合作、與變革的行動指南。 書中提出：「團隊的瓶頸，往往不在專業與資源，而在於彼此無法真正對話與信任。」這句話直指核心。對一個組織而言，最難解的，不是策略，而是人心。而本書要解決的，正是這個問題。 一、打破沉默的職場：從封閉到可視化 本書將組織優化的第一步，稱為「可視化」，意即透過透明與誠實的方式，將組織中習以為常卻沒人敢談的問題攤開來說。傳統企業文化中，往往強調穩定與服從，主管說了算、員工不敢回應，於是問題不但無法解決，還悄悄累積。 這種情境下，組織內的資訊是片段化、彼此隔絕的。部門與部門之間的合作成了表面文章，私下卻互相猜忌。書中用故事方式描寫某企業的轉型過程，讓我感受到，當人們能夠誠實地表達對工作的看法與困境，當「工作現場的問題」得以被看見，整個系統才可能往前進。 這種「可視化」不是單靠一場問卷調查或績效報告就能完成的，而需要建立一種文化：讓員工感到安全，敢說實話，而不是說上級想聽的話。這是一種對「心理安全感」的管理創新。 二、從指令到對話：誠意溝通的重建 第二個關鍵步驟，是「誠意對話」。這部分讓我印象特別深刻。過去我們以為只要會說話、開會，就表示有在溝通。但書中提醒我們，有效對話其實有層次之分： 第1層是表面禮貌型； 第2層是彼此辯論、爭輸贏； 第3層是自我反思式交流； 而最理想的第4層，是能激發彼此深層想法、共同創造的對話。 企業內部常停留在前兩層，最多是討論誰對誰錯，但缺乏對人的理解與同理心。而「誠意對話」要求雙方暫時放下自我立場，真正聽進對方話裡的脈絡與情緒。 在這樣的對話氛圍中，問題不再是個人的錯誤，而是團隊共同面對的挑戰。這讓我想到職場中的許多衝突，其實不是理念差異，而是因為對話不足導致的誤解。 三、擘畫未來：共同創造願景與行動 第三步是「開創未來」。可視化讓問題被看見，誠意對話讓問題被理解，而最終，團隊要走向行動與改變。書中提出，組織變革不該只是由上而下的命令，而應該讓成員...

作者：飯野謙次 譯者：李友君 出版社：樂金文化 出版日期：2020/01/22 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在現代職場，主管與下屬之間的溝通品質，決定了整個組織的效率與士氣。由日本溝通專家飯野謙次所著的這本《員工廢，都是你管太多》，拋開傳統責怪員工的視角，從組織結構、溝通方式、心態管理與實務工具等多個層面，帶領我們反思：所謂的「無能員工」，或許不是問題的根源，而是錯誤管理模式的受害者。 一、問題根源不是員工，而是溝通方式 在職場上，我們常聽到主管抱怨員工「不主動」、「不思考」、「不提建議」，但作者直指核心：這些看似無能的行為，背後真正的原因是溝通方式出問題。尤其是上對下的語言習慣，如果缺乏尊重與理解，很容易在無意間壓制員工的表達與創意。 例如，當下屬提出想法時，主管若第一時間就以「市場有需求嗎？」、「這麼做有成功案例嗎？」來回應，乍看之下是務實考量，實則是扼殺創意與探索的開始。這樣的提問，無形中傳達出「只有過往成功的模式才值得推動」的訊號，導致員工不再願意冒險、不再提出創新，變成只懂得照指令做事的機械化工作者。 這正是作者所批判的職場現象——主管說想要「主動積極的人才」，卻在日常對話中傳遞「服從才是安全」的訊息，最終導致團隊成員「選擇沉默」、「選擇少做少錯」。 二、錯誤言語導致的心理封閉 書中提到許多看似合理，實則具有破壞性的語言。像是「這個很簡單」、「連這個都做不好嗎？」、「不要頂嘴」等，雖然主管可能出於著急或無心的脫口而出，卻很容易讓員工感到被否定、被羞辱或是沒有價值感。 這些話語不僅讓員工喪失自信，也讓他們不願再承擔責任。於是便形成「做越少錯越少」的自保型文化。長久下來，團隊便成為一灘死水，沒有人願意思考、也沒有人想要挑戰，因為這樣做風險太高，還可能被嘲諷或否定。 作者強調，「溝通不只是講話，更是建立關係的橋樑。」主管說的每一句話，都是在引導員工要「往哪裡去」，是要打開他們的想像空間，還是要把他們限制在框架裡，結果往往就在一句話之間產生了差異。 三、用對方法，激發思考力與責任感 飯野謙次在書中整理出八種管理圖表工具，這些視覺化工具並非冷冰冰的統計表，而是幫助主管與團隊找出問題癥結，培養系統性思考，並促進有效對話的利器。 例如，當團隊進度混亂時，可以運用PERT圖（Program Evaluation and Review Techni...

作者：朱書堂 出版社：清文華泉事業有限公司 出版日期：2020/02/21 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在每一個人生十字路口，每一項企業經營決策，無不依賴選擇的智慧。書中提出「近似正確勝於精確錯誤」，這句話深刻點出決策的本質不在於絕對準確，而是面對不確定性時能否做出合理取捨。《決策的演化》這本書，以跨越千年的歷史與思辨，梳理出從古至今，人類如何在資訊不足與過載之間，尋求洞見、制定行動方針的過程。閱讀這本書不僅是對決策技術的學習，更是一場對思維方式、文化傳承與現代管理科學的探索旅程。 一、古代智慧的啟示：從巫覡神祇到理性系統 人類對未來的焦慮從未停止。遠古時期，先人們生活在對自然的無知與敬畏中，他們將未來寄託於神明的旨意，試圖透過占卜、巫術獲得「指示」。這種決策方式雖非科學理性，但從社會心理層面看，卻提供了某種秩序感與行為依據。書中描述原始信仰中「巫覡壟斷決策」的時代，是決策權力與精神權威合而為一的社會模型。 隨著文化的進步與書寫的誕生，這些看似神秘的預測系統開始被理性化、系統化。例如《周易》便是一部將抽象象徵與實際選擇結合的智慧結晶，成為早期東亞社會指導行動的思維工具。它不僅僅是占卜，更是一套哲學邏輯、宇宙觀和決策架構的綜合體。書中對這一段歷史的描述，讓人重新思考：古人的「迷信」實則是在資訊匱乏的條件下，追求秩序與掌控的一種嘗試與創新。 這一部分特別觸動我思考的是：當我們以現代眼光審視古人行為時，往往過於輕率地將其視為無知，但《決策的演化》提醒我們，許多古老的思維，其實蘊藏著深刻的行為邏輯與人性洞察，這些皆值得現代人借鑑。 二、當代管理抉擇的理論化與科學化 進入現代社會，決策早已不再單靠直覺與信仰。現代管理者身處的環境複雜度遠超以往，必須面對多變的市場、龐大的資訊流與高壓的結果導向。《決策的演化》第二部分聚焦於管理實務中如何有效地做選擇，尤其是如何結合科學理論與實務經驗。 書中將現代決策分為幾個核心要素：明確問題、蒐集資訊、提出方案、預測結果、評估利弊、選擇執行。這看似流程化的步驟，其實背後涉及的是深層次的思維模式轉變。舉例來說，當管理者面臨一項策略選擇，不僅要理解公司文化與外部趨勢，更需分析組織內部結構、人員特質與潛在風險。決策，不再只是單點的選擇，而是系統性運思的產物。 尤其令人印象深刻的是，書中指出錯誤的決策往往並非因資訊不足，而是過...

 作者：陳子良, 柯嘉雯 出版社：世台管理顧問股份有限公司 出版日期：2020/03/01 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在人際關係、職涯規劃與組織經營中，我們常面臨相似的問題：溝通障礙、角色衝突與行為盲點。面對這些問題時，《LIFO優勢管理》一書提供了一套實用且深具系統性的解決策略。這本書介紹的不是一般意義上的心靈雞湯，而是一個有扎實理論根據、且已廣泛應用於全球企業的實證方法論——Life Orientation System（簡稱L.O.系統）。 一、從心理理論到實用系統：跨文化的溝通與管理法寶 L.O.系統融合了多位心理學與管理學巨擘的研究成果，例如佛洛姆的人格理論、羅吉斯的人本觀點、杜拉克的管理理論，以及馬斯洛的需求層次模型。透過這些理論的整合，這套系統轉化為一種量化與分類並重的個人行為風格識別工具，強調如何辨識、應用並提升個人優勢。 與許多類似的性格測評工具不同，L.O.系統不僅止於分類，而是將焦點放在「發揮特長、修正過度」上。這是一種以「強項再優化」為導向的方法，能讓個人在自我認識中找到改進空間，在與他人互動中提升合作效率。 作者指出，許多管理工具在移植到亞洲時，往往忽略了文化差異的影響。但L.O.系統透過在地化發展，將華人文化中對「面子」、「和諧」、「角色多重」等價值觀納入考量，設計出更符合東方語境的應用模式。因此，《LIFO優勢管理》一書可以說是為華人地區量身打造的一套「潛能解鎖手冊」。 二、四種行為傾向：理解自己的第一步 書中提及的四大行為取向，包括「協助型」、「掌控型」、「安定型」與「調和型」，可理解為四種主流的行為表現風格。每種風格都有其明顯的優點，但也各自隱藏著在壓力或誤用情境下可能產生的行為偏誤。 協助型（Support-Give）：重視關係，樂於助人，易於傾聽與配合；但過度時可能導致忽略自我需求。 掌控型（Control-Take）：果斷、執行力強，能夠主導決策；過度則易成為獨裁或壓迫他人。 安定型（Conserve-Hold）：守成、有耐心、重視細節；但缺乏彈性時，可能抗拒變化。 調和型（Adapt-Deal）：圓融、靈活、適應力強；但長期壓抑自己可能導致情緒內耗。 這四種行為風格之間並無優劣之分，重點在於覺察與平衡。而書中強調的不是要我們改變本性，而是學會「在正確時機運用對的特...

編者：龍靖文 出版社：布拉格文創社 出版日期：2020/04/10 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在這個變化快速且競爭激烈的時代，組織與團隊不再只是一群人為了完成任務而聚集的結構，而是一個個有靈魂、有信念、有目標、有戰鬥力的整體。《狼道超強團隊》這本書深入剖析了一個組織若要成為真正的「無堅不摧團隊」，所必須具備的五大核心價值：服從、團隊、激情、犧牲、信念。書中以西點軍校的訓練與文化為藍本，揭示出軍事紀律與商業領導力之間的深層連結。 這不僅是一本關於領導與管理的書，更是一部描寫組織靈魂與文化塑造的教材。從中我體悟到，真正強大的團隊精神並不是靠命令與制度維繫，而是源自每位成員內在的信仰、堅持與榮譽感。 一、服從：從紀律出發，讓責任成為本能 所謂「服從」，在軍中是天經地義的命令執行，在企業中則是對制度與目標的絕對信任與承諾。《狼道超強團隊》在第一章中，揭示了紀律如何成為卓越團隊的第一道防線。 紀律，不是僅限於服從命令，而是建立一種「零藉口文化」：事情做不到，沒有理由。這種文化促使每位成員從根本改變心態，把每一件事都當成自己的責任來承擔。正如西點軍校所要求：「一切從零開始」，沒有特權，沒有借口，只有完成。 書中也提到對細節的極度重視。許多領導者失敗的原因，往往並不是缺乏戰略，而是在執行細節上出現漏洞。而真正的管理菁英，正是那些能夠從小處著眼、逐步建立大局觀的人。這一點讓我聯想到現代企業中越來越重視的敏捷管理與OKR目標制度，它們本質上就是將紀律與結果導向的文化內化為個人行為。 二、團隊：信任與榮譽感，打造共同作戰的默契 《狼道超強團隊》指出，狼群之所以能在荒野中生存，是因為牠們具有極高的協作能力。這正是現代組織面臨變局時所需的核心競爭力。團隊不只是合作的集合，而是一種共同信仰與命運連結的體系。 書中以「職責、榮譽、公司」的榮譽原則來說明組織文化的力量。一個真正有凝聚力的團隊，應該讓每位成員都知道他們是這份榮譽的共同守護者。企業中，若能建立這樣的榮譽文化，員工便不會只為了薪資而工作，而是為了使命與價值而拼搏。 我特別被一段「一人犯錯，全體受罰」的訓練模式所震撼。這種連帶責任制度，雖然嚴苛，但它讓個人意識到自己的行為將對整體產生影響，進而提升彼此的信任與責任感。在企業中，這種制度可轉化為「跨部門共擔KPI」的實施方法，避免各自為政的孤島效應。 三、激情：...

作者：中土井 僚, シュトウ直子 Naoko CHOUTEAU 原文作者：Nakadoi Ryo, Naoko CHOUTEAU 譯者：陳朕疆 出版社：商周出版 出版日期：2020/04/11 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在當今這個充滿不確定性的時代，過去的成功經驗未必能再度奏效，組織與個人面對的挑戰愈發複雜，不再只是技術面或程序面的調整所能解決。正因如此，《U型理論》提供了全然不同於傳統PDCA方法的轉型視角，邀請我們「向正在生成的未來學習」，而不是一味重複過去的模式。這本書並非僅是理論陳述，而是一部深入實踐的指南，教我們如何從「內在狀態」出發，進行深層次的改革與創造。 一、跳脫過去：U型理論的價值核心 傳統的管理與改革模式，普遍依賴經驗累積與系統優化。無論是PDCA循環、SWOT分析，抑或是KPI驅動的績效管理，這些都是向「過去」學習的方式。然而，《U型理論》強調的是從「正在生成的未來」學習——這是一種根本的思維轉變，不再被過往經驗所框限，而是打開感知與直覺的大門，允許未來透過我們「湧現」出來。 所謂的「U型」路徑，並不是單純的計畫執行流程，而是一趟從當下觀察、深入本質，再升起願景與行動的旅程。其關鍵不在「做什麼」，而在「如何去存在」——也就是領導者與行動者的內在狀態（Being）。U型理論引導我們放下舊有的偏見與習性，進入更深層的「覺知」狀態，再從這個澄明的心境中，感知未來的脈動。 二、七個實踐步驟：從觀察到行動的流動過程 這套理論最實用之處，在於它不是抽象的哲學思維，而是透過明確的七個步驟，幫助個人與組織完成轉型： 共同觀察：透過全然開放的心態，將注意力投射在現場事實與環境上，不帶預設立場。 共同感知：從觀察中萃取本質，感受到人們真正的需求、組織的瓶頸與可能性。 靜默下潛：進入沉靜狀態，暫停慣性思考，讓自己回歸本質的存在狀態。 自然流現（Presencing）：在深度靜心中與未來願景相遇，感知新的可能性浮現。 快速原型：根據直覺與靈感，創建初步實驗，測試新方向。 整合實踐：根據原型結果，整合經驗，形成系統性方案。 具體行動：推動變革，在組織或個人層面實施新行動。 這些步驟讓抽象的「向未來學習」轉化為具體可行的實踐方法，特別是其中的「自然流現」階段，是U型理論最具突破性的核心概念。 三、個人層面：喚醒內在感知與創造力 對於個人來說，《...

 作者：葉卓雄 出版社：信報出版社 出版日期：2020/04/23 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在這個變動不居的商業時代，領導不再只是坐在辦公室下指令，而是一種不斷進化、深入人心的藝術。《我要做主管》這本書，是一位在跨國企業中打滾數十年的資深經理人——張卓然先生的心血結晶。他將近三十年的實戰歷練，濃縮成一部接地氣又極具啟發性的管理讀本，書中沒有空洞的理論，而是滿滿的實戰筆記與感悟。 本書收錄張先生親筆撰寫的95篇文章，每一篇篇幅不長，卻蘊藏深刻的人生經驗與管理智慧。他以極具親和力的語氣，娓娓道來自己如何從一名毫無背景的前線銷售員，一步步晉升為知名跨國企業在東亞區的首位本地主管。書中的三大主軸：如何帶人、如何經營事業、如何自我成長，構築起一位領導者必備的三大根基。 一、管理是磨練出來的功夫，不是天賦 張卓然先生一開始在公司中並不被看好。他不是名校出身，家中也沒有背景支撐。但他始終堅信一點：專業與信任是管理的根本。在書中，他提到自己年輕時做業務，總是走最辛苦的客戶路線，硬著頭皮拜訪最難搞的客戶。當別人怕碰壁、怕吃虧，他反而把「拒絕」當作一種訓練。他說：「主管不是靠拍馬屁或拉關係來的，而是靠你能不能撐住第一線的壓力。」 這樣的精神讓我聯想到現代企業中普遍存在的問題：太多新手主管還沒真正打過仗，就坐上了指揮台。張先生的故事讓我們看到，一位真正的領導者，是從基層一步一腳印走上來的。他了解員工的痛點，知道市場的變化，才能在公司面臨困局時果斷下判斷，而不是一味依賴報表或會議。 二、好的領導，能把普通人變成不凡的人 書中最讓我感動的是作者在管理「人」這件事上的用心。他認為，領導的本質不是命令，而是啟發。他分享自己如何與員工溝通、如何從批評中引導出建設性的思維。最有趣的一段，是他提到曾經有一位部屬能力普通、也缺乏自信，但他卻願意給對方機會，不但給任務，更陪著對方反覆演練，甚至親自教導提案技巧。結果這位同仁在幾年後成為公司中流砥柱。 這不禁讓我反思自己在工作中，是不是也曾過於計較績效，而忽略了團隊成員的潛力？張先生提醒我們：「主管最重要的責任，不是自己做得多好，而是你能不能讓團隊變得更好。」 這與傳統只看數字、只盯業績的管理文化大不相同。他提出一個觀念：「先做人，後做事」。這句話看似簡單，卻深具哲理。沒有同理心、沒有尊重的管理，終究只能短期運作，無法長...

作者：福萊德, 漢森 原文作者：Jason Fried, David Heinemeier Hansson 譯者：陳逸軒 出版社：天下文化 出版日期：2020/04/29 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在資訊爆炸的時代，我們越來越清楚一件事：「工作」不該再被地點與打卡時間所限制。《擁抱自由工作的未來》這本書，是一場對職場思維與生活方式的徹底革新。書中兩位作者來自全球知名的網路服務開發公司，以超過20年的實戰經驗，針對分散辦公與虛擬協作的模式，提出實用又深具洞察的觀點。他們認為，真正的效率與自由，不是來自在辦公桌前的八小時，而是在於你是否能用對的方式，掌握自己的節奏與成果。 這本書在推出後廣獲國際好評，不只是一本操作手冊，更是一種關於未來工作型態的預言。從企業經營者、團隊管理者，到一般職場人，無論角色為何，都能從中獲得巨大的啟發。以下，筆者將依據書中架構，並結合當今社會趨勢，分享幾點深刻的讀後心得。 一、打破辦公室的迷思，迎向靈活工作的可能性 每個職場人都曾經歷過交通壅塞、重複無效的會議、與同事無止境的瑣事干擾。表面看似忙碌，實際上真正專注生產的時間少得可憐。作者從這樣的困境出發，提出一個發人深省的問題：我們真的需要每天都「到公司」才能完成工作嗎？ 書中指出，像美國知名科技與顧問企業早在多年前便實施彈性辦公與居家作業，不僅提升員工生產力，還大幅節省了辦公成本。企業的成功不再與辦公室座落的位置掛鉤，而是與「能否有效溝通與協作」息息相關。 這對於疫情後的世界尤為重要。過去我們被習慣綁架，認為面對面才能管理、坐在一起才有效率，現在必須拋開這種思維，理解遠距不只是「替代方案」，而是一種新的主流模式。 二、職場自主權的革命：讓結果說話 這本書讓人最有感的理念之一，是「用產出來衡量貢獻，而非用出勤來檢查忠誠」。在傳統職場中，許多企業仰賴監督與規範來掌控工作進度，事無鉅細地規定上下班打卡、工時安排，甚至要求即時回覆訊息。表面上看似高效，實際卻助長了疲勞與表面工夫。 作者則鼓勵我們轉變視角：與其監控，不如信任；與其規定，不如引導。他們分享自己如何運用數位工具，把工作進度公開透明，讓所有人專注在成果，而不是忙著「看起來很忙」。這樣的制度設計，更容易讓人才脫穎而出，也讓績效差的人無所遁形。 尤其對企業來說，這種以「信任＋紀律」為基礎的遠距...

作者：張敏敏 出版社：商業周刊 出版日期：2020/04/30 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 【影片說明】 《OGSM打造高敏捷團隊》是一本以「一頁企劃表」為核心的管理工具書，強調透過 Objective、Goal、Strategy、Measure 四大構件，讓企業從高階領導到基層成員，統一在同一張頁面上開展溝通、對齊目標，並且在變動中快速調整、持續追蹤成果。 這種工具並非新鮮創見：早在 1950 年代，TOYOTA 就已經運用類似架構做為精實生產計畫；1969 年，NASA 用它來支撐阿波羅登月任務；後續寶僑（P&G）、可口可樂、歐萊雅、福斯、海尼根⋯⋯等全球企業皆陸續採用。可見 OGSM 是經過半世紀磨練、專為企業高效率導航而生的框架。 OGSM 四大組成結構 Objective（終極願景） 這是企業宏大願景的承載，是全體必須齊心投入、全力以赴的北極星目標。目的是進行宏觀定位，串起公司在當下與未來的路徑。 Goal（具體指標） 將願景拆解為可衡量、可量化的目標，符合 SMART 原則（Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bound），以便員工清楚知道何事最重要、該如何努力。 Strategy（策略方案） 根據三大關鍵資源：人力、財力、時間，設計策略以達成目標。這部分是中階與高層思考資源分配與行動藍圖的骨架。 Measure（衡量機制） 把執行路徑切割為小步驟，設定檢核指標和關鍵時點，形成監控機制，確保落地無偏差。這種分層式的「行動儀表板」有助於不斷修正調整。 為什麼只有一頁表格就夠？ 這本書的關鍵價值，就是將整個公司、甚至中高階主管、專案團隊、跨部門小組，都能使用同一張表格來運作。從總經理到一線技術員或窗口人員，都能同時撰寫這張表格、讀懂內容、引用使用。它能協助： 明示「最重要的事」：讓所有人無論角色為何，都聚焦在核心目標上。 啟動責任共識：誰負責哪些策略？哪些步驟由誰操作？都能清楚羅列。 增加參與度：當每個人都能在表單上占位，便更投入、更有責任感。 縮短溝通距離：上下層對話只要落在一頁紙上，大家即刻共識。 提升敏捷性：隨...