書中語

作者：藍奇歐尼 原文作者：Patrick M. Lencioni 譯者：廖建容 出版社：天下文化 出版日期：2018/04/30 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 當我們談論企業成敗時，多數人直覺會認為是因為外部環境的影響：市場變化、競爭者策略、科技創新等因素。但《對手偷不走的優勢》這本書，卻從另一個視角切入：也許你最大的敵人不是外部對手，而是來自內部鬆散的團隊氛圍、錯誤的溝通方式、以及缺乏整合的管理結構。這本由國際知名企業諮詢專家藍奇歐尼（Patrick Lencioni）撰寫的著作，不僅是對企業經營邏輯的挑戰，也是一記清醒的當頭棒喝，讓我們重新思考「真正的競爭優勢」究竟是什麼。 一、企業真正的優勢，不在外部策略，而在內部體質 在這本書中，藍奇歐尼反覆強調一個觀點：企業要常勝不敗，關鍵並不在於比誰更會做行銷、策略或技術創新，而在於企業是否擁有一個健康、互信、團結且透明的內部結構。他稱這種特質為「組織體質」（organizational health），是企業最容易被忽略、卻也是最根本的成功要素。 這裡所謂的體質，不是企業文化的口號堆疊，也不是表面上的制度建設，而是一種深入人心、影響所有內部運作的核心習慣與思維方式。這種體質讓企業在面對困境時不至於瓦解，在遭遇變化時能迅速調整方向。藍奇歐尼認為，現代企業中有98%過度聚焦在「變得更聰明」，卻忽視了如何變得更「健康」。聰明與否或許是進入競爭場的門票，但真正能夠穩坐領先位置的，往往是那些體質穩健、團隊運作順暢的組織。 二、四大管理準則：改變舊習，建立新秩序 書中第二部分，藍奇歐尼提出了打造冠軍團隊的四項金律，這些原則不僅是管理的基本功，更是檢視企業體質的關鍵指標： 團隊協調一致的領導群體 領導人不應只是制度制定者，更應是價值觀的實踐者。他們必須以身作則，拋開私利與競爭，聚焦於共同目標。藍奇歐尼強調，一個鬆散、彼此心懷芥蒂的領導群體，是整個企業衰退的起點。 創造高度透明的溝通環境 透明並不代表毫無隱私，而是指企業中的訊息流動必須開放且一致。當內部資訊變得模糊與片段時，會導致誤解、不信任與效率低下。而一致的訊息能促使員工理解全局，產生認同感。 高品質的溝通機制 高效會議與良好溝通文化，是推動團隊執行力的核心。藍奇歐尼並非鼓勵開更多的會議，而是開「正確類型的會議」，包括策略性討論、...

 作者：Jutta Eckstein, John Buck 譯者：林裕丞 出版社：博碩 出版日期：2018/06/26 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在數位轉型浪潮席捲全球的今日，企業不再能仰賴傳統管理思維因應多變的市場與環境。本書《原來你才是絆腳石》以極具穿透力的視角，點破組織在轉型過程中，最大的阻礙往往來自內部，甚至來自看似最忠誠的成員——自己。由Jutta Eckstein與John Buck兩位國際敏捷實務專家共同撰寫，書中以大量案例說明，企業如何透過整合性的變革模型「播灑道」（BOSA），實現真正意義上的彈性與進化。 一、轉型不是形式，是重新理解組織本質 過往企業在面對變動時，常常採取的是由上而下的應急策略，將變革視為一次性的任務。然而，《原來你才是絆腳石》提醒我們：敏捷不是一次性的專案管理術語，而是一種價值體系與思維模式。企業若想保持在市場的競爭優勢，不是靠硬性的「流程規劃」，而是需要徹底反思組織的運作架構、權力分布、決策方式與學習機制。 書中從「你自己就是最大的阻力」這一論點出發，揭示許多企業試圖推動敏捷時，為何總是停留在表面功夫。管理者口頭喊著「彈性」、「創新」，實際上卻仍死守KPI、僵硬的預算框架，乃至拒絕權力下放。在這樣矛盾的環境中，任何轉型註定只是形式主義。 二、從四種系統觀出發：重構企業的根基 《原來你才是絆腳石》的核心貢獻之一，就是提出「播灑道（BOSA）」這一整合性方法論。這四個英文字母分別代表： B：超越傳統預算模式（Beyond Budgeting） O：開放空間技術（Open Space） S：全員參與制（Sociocracy） A：敏捷實踐（Agile） 這四個元素，並非單獨存在的工具箱，而是相互關聯、彼此強化的運作系統。以下是筆者從每個觀點所獲得的啟發： 1. 超越預算：破除年初設定的幻想 傳統的預算制根植於工業時代的穩定預期，然而今日企業面臨的，是一個隨時可能劇烈變化的市場。書中指出，固定預算的存在，等於把企業的靈活度綁死。企業要生存，必須建立動態資源分配機制，讓每個單位根據即時市場變化迅速調整方向，而不是緊盯著年度預算走完一整年。 2. 開放空間：用「未知」創造價值 開放空間技術強調的是「鬆綁」控制，允許組織成員在面對問題時，根據自己關心的議題自發行動。當每個人能夠針對自己有熱情與責任感的課題...

 作者：高原昭男 譯者：林以庭 出版社：台灣東販 出版日期：2018/06/27 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在企業經營與職場管理領域中，效率、安全與持續改善向來是永恆的課題。《超好懂商業入門 5S現場管理法》這本書，以一種親切易懂的漫畫與實例交織的方式，帶領讀者深入了解「5S」這一源自於日本、且早已在各種產業中被廣泛應用的現場管理法則。5S代表的是「篩選、配置、清潔、維護、紀律」五大基礎原則，不只是工廠，更是所有組織、辦公室、團隊運作的根基。 本書的架構設計頗為用心，藉由一個承襲家族事業的年輕經營者——結衣的故事作為主軸，她試圖用5S來改革一家老字號的甜甜圈工廠，並與表哥涼介（一位5S顧問）以及一位沉默寡言但踏實的老員工日暮，一步步面對工廠內部的混亂與員工的不信任。他們在改革初期遭遇到許多阻力，尤其來自保守的資深主管古越，但隨著5S效果逐漸展現，內部文化也慢慢轉變，最後迎來曙光。 這段情節並非虛構的理想化情境，而是真實反映出許多企業在推動基礎管理制度時所面臨的矛盾與挑戰。它讓我們理解，制度的導入從來不是單靠一紙命令，而是仰賴持續溝通與身體力行來推動文化的變革。 一、篩選：去蕪存菁，才能見效益 書中的第一個管理核心——「整理」，對應的其實是「篩選」。企業在日常運作中，常常會積累大量資源、設備與資料，然而其中許多早已過時或毫無使用價值。篩選的意義，在於去除掉一切多餘與無效的項目，只留下真正「需要」的資源。 就像結衣帶領團隊從清點工廠內各式各樣的工具與原物料開始，逐一辨識其用途與必要性。他們發現，原來有些物品已經多年未用卻仍佔據空間，也有些設備因存放不當而導致損壞，造成潛在風險。 這一過程的難點不在於技術操作，而在於「決心」。每一次捨棄，其實都是對過往工作的重新檢視。對於已習慣現狀的員工來說，篩選就是對他們經驗的質疑，因此在推動篩選階段，管理者更需要具備引導與說服的能力。 二、配置：物有所歸，效率倍增 接下來的「整頓」，便是所謂的「配置」作業。篩選之後，仍需思考如何將留下的資源配置到最合理的位置，使其使用更便利、效率更高。 這個階段是5S精神中最具實用價值的一環。試想在一間工具眾多的維修部門，如果每次都要花10分鐘尋找一支螺絲起子，那一天下來浪費的時間將無以數計。 書中提到，結衣透過工具標示、分區管理、動線規劃等方式，讓物品依使用頻率、...

 作者：三枝匡 原文作者：Tadashi Saegusa 譯者：李友君 出版社：經濟新潮社 出版日期：2018/07/07 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在瞬息萬變的商業環境中，掌舵者的每一個決策都可能牽動整體組織的未來。《企業改造》一書以實務為基礎，記錄了日本知名經營重整專家三枝匡在主導三住集團變革的十二年間，如何透過管理中的「解謎」思維，一步步帶領企業從平凡邁向卓越。本書不僅是企業變革的案例剖析，更是一套可以在各類組織複製實行的經營心法。 一、經營就是連續不斷的「解謎」 作者將企業管理比喻為一場場持續的解謎遊戲。這不僅是對問題進行分析與處理，更是一種強化敏銳度與洞察力的訓練。這套理念的根基在於經營者必須身歷其境，從日常營運細節中捕捉蛛絲馬跡，進而鎖定關鍵問題所在，找出突破口。從產品設計、成本管理，到跨國拓展與內部溝通，無一不是透過不斷「拆解謎團」來推動企業進化。 在這過程中，經理人不再僅是指揮者，更是現場的「問題解構者」與「策略執行者」。而這樣的思維，並非僅限於某個產業或特定公司情境，而是可應用於任何組織，無論規模大小。三枝的經驗提醒我們，問題不分形式，但解法需量身訂製。 二、以戰略意識重構部門思維 一個組織的基層部門若缺乏戰略視角，將導致方向錯誤與資源浪費。書中指出，三住集團在初期階段，許多事業部門僅關注自身目標，對整體戰略缺乏共鳴。為此，作者推行「戰略劇本」制度，要求各部門不僅提出目標，還須闡述其背後的市場邏輯與競爭策略。 這不僅提升員工的經營素養，也塑造出整體協調的組織文化。在此過程中，員工從執行者轉化為思考者，由上而下的管理架構轉變為互動式的學習組織。這是一項深層次的文化改造，將策略與實踐緊密結合，讓每位成員成為戰略思考的一部分。 三、重構成本會計，精準定位資源使用 企業往往在成本會計制度上犯下「假精準」的錯誤。傳統會計方法雖然制度化，但往往忽略了行動與成本之間的真實關聯。三枝導入「ABC法」（活動基礎成本法），拆解各部門的行動流程與支出關聯，從而更精確掌握營運效率與利潤結構。 這一系統不僅改變了內部報表的編制方式，更重要的是，讓管理團隊能根據實際數據做出策略判斷，避免落入「成本錯覺」所造成的戰略誤判。也讓人重新思考，數據分析的價值不在於表面精準，而在於是否能夠引導正確的行動。 四、從內銷走向全球，構築世界戰略 三住集團原...

作者：歐陽彥之 出版社：風雲時代 出版日期：2018/07/19 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在快速變動的現代社會，我們面臨的挑戰與三國時代雖然不同，但本質卻相似：局勢不穩、資源有限、競爭激烈、成敗瞬間。讀完《關鍵時刻，諸葛亮是這麼幹的》這本書，我深感古人智慧的歷久彌新與可貴。這本作品不單是歷史故事的再現，更是將千年前諸葛亮的行事策略，轉化為當代人可實踐的生活與職場指南。作者歐陽彥之融合了歷史脈絡與現代視角，從領導哲學、個人修養到組織管理等多維度，剖析這位智慧象徵人物在關鍵時刻的行動思維，對於現代人來說，是一部極具實用價值的「思考術操作手冊」。 一、從理想出發，務實落地——目標導向的自我管理 書中第一章就點出諸葛亮「高瞻遠矚」的思維模式，提醒我們每一個現代職場人，在進入實際操作前，必須先釐清人生的方向。諸葛亮之所以選擇劉備，不是因為他一時衝動，而是基於一個清晰且長遠的戰略眼光：「輔佐有理想、有仁德、雖勢弱卻有正義感的領導者」。這讓我聯想到今日的職涯選擇，不應僅看眼前利益，而要思考是否與自己的核心價值一致。現代職場充滿機會與誘惑，但唯有確立清晰目標，才能腳踏實地地邁進，走出屬於自己穩健的步伐。 二、善於表達與傾聽，是溝通者的關鍵素養 在《娓娓動聽》一章中，書中將諸葛亮的口才與說服藝術視為重要能力。從舌戰群儒到勸服孟獲，諸葛亮不是憑空神話，而是建立在對人性的深刻洞察與語言的策略運用。這讓我想到，現今管理者在團隊溝通中，最常忽略的就是說話的「質感」與「策略性」。不是會說話的人才是強者，而是能說出對方願意聽、能夠接納並產生行動的話語才有力量。職場中若能以鼓勵代替責備、以勸導代替命令，許多衝突將可轉化為合作機會。 三、策略思維與計畫力，是成功的推進器 《深思熟慮》和《運籌帷幄》兩章具體呈現出諸葛亮那種前瞻性與戰略佈局的思維方式。這不僅是軍事家的行動哲學，更是所有專案管理者應具備的核心能力。從隆中對策開始，他就為劉備集團設定了清晰的三步走計畫，最終儘管未能統一中原，但卻將一支原本弱小的勢力，推上了三分天下的舞台。這種能力，對於今日負責資源整合、專案推動、甚至創業的人來說，都是一種重要啟發：不是盲目衝刺，而是「深謀遠慮」的規劃與反覆調整。 四、誠信與仁德，是贏得人心的不敗之道 書中將「以德服人」視為諸葛亮最大的領導資產之一。在今日許多企業追求績效與效率的...

作者：凱文．李曼, 威廉．潘塔克 原文作者：Dr. Kevin Leman, William Pentak 譯者：李成嶽 出版社：足智文化有限公司 出版日期：2018/07/23 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在這本由凱文‧李曼博士與威廉‧潘塔克合著的《牧者的管理智慧》中，讀者將進入一段深具啟發性的學習旅程。表面上這是一位資深企業家與菜鳥記者的對話，實則是一場橫跨時空的智慧傳承，從古代統治者的治理哲學，到當代企業管理的實踐應用，書中七項「牧者式管理要訣」，不僅提供了管理者實用的指引，更觸動人心地提醒領導者，管理不只是制度的運作，更是情感的交流與價值的傳遞。 一、從報導到啟蒙：管理學的非典型起點 本書敘述的框架相當特殊，故事由一位初出茅廬的記者與一位德高望重的退休企業領袖麥克布萊德（McBride）之間的訪談展開。這個採訪不僅改變了記者的事業方向，也成為本書的敘述骨幹。麥克布萊德以其過去在通用科技長達十七年的領導經驗，分享他年輕時由一位名為諾伊曼博士的恩師所傳授的「牧者管理智慧」。這個觀念源自古代「領袖即牧者」的哲學，主張領導者不應僅僅是操控者，而是關懷者、引導者與守護者。 二、動物比喻中的人性洞察：人與羊的共通性 在書中，麥克布萊德巧妙地以「羊」作為人類行為的比喻，帶出七項管理準則。這樣的比喻並非空穴來風，而是對人性深刻觀察後的智慧總結。例如，人如羊群一般，需要團體認同與歸屬感，且容易陷入眼前事物而忽略整體視野。此外，群體中難免有摩擦與衝突，正如羊有互相抵觸的本能。這些看似平凡的生物特性，反映出組織中常見的人際問題與工作困境。 三、七項管理要訣：將牧者之道轉化為現代策略 1. 掌握當下狀況 管理的第一步，是理解所屬團隊的現況。無論是情緒狀態、業務進展還是成員關係，若不了解「現在發生了什麼」，便難以有效領導。這並不是只靠數據分析，而是要深入「人」的層面，透過觀察與溝通建立真實的掌握。 2. 認識成員特質（SHAPE） 作者提出一個縮寫法則 SHAPE，代表： Spiritual gifts（內在潛能） Heart（熱情所在） Abilities（能力技能） Personality（性格特質） Experience（過往經歷） 這個模型強調領導者要從多面向理解每位部屬的本質與潛力，並適才適用，讓人適其位。 3. 建立歸屬連結 人需要被認可，需要覺...

作者：林原昭 譯者：王美娟 出版社：台灣東販 出版日期：2018/07/26 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在職場上，我們總是面對一再重複的困境：明明做足準備、進行過重複檢查，還是會發生差錯，甚至陷入不斷補救的惡性循環。這些問題不是單一個案，而是來自於我們對「預防」這一概念的忽視與誤解。《為什麼你總是在忙著善後》這本書，不只是提供處理錯誤的策略，更從根本上教我們如何用預防性的思維取代事後彌補的疲於奔命，堪稱一本現代職場「風險控制與效能管理」的實用指南。 一、錯誤為何總是重複發生？從人性與腦科學出發 本書的切入點極為實際，作者指出，絕大多數職場的麻煩不是天災，而是「人禍」。而這些問題，往往源於人類的行為慣性與思維模式。書中指出幾種常見的心理傾向，例如人們不願意回顧錯誤、不去深思自己排斥的資訊，或者大腦傾向只注意片段資訊，並依賴過往記憶做出判斷。這些習性導致我們往往錯誤地以為「看過就沒問題」、「有流程就不會出錯」，卻忽略了內部資訊處理的盲點與偏誤。 例如在工作中，員工常常因為「主觀認定」或「誤會」而導致錯誤行動；這些問題雖小，卻是大麻煩的開端。書中以高速公路逆向事故為例，說明錯誤資訊接收與反應機制的微小偏差，都可能導致致命後果。這讓我們深刻體會，錯誤並非完全可避免，但其發生的根源卻是可以認清並主動管理的。 二、從災後處理到災前預防：三階段問題處理機制 書中最精華的部分是作者所提出的「三階段管理系統」：即緊急處置、矯正改善、主動預防。這三個階段不僅代表不同的處理層次，更是從「亡羊補牢」到「防患未然」的思維轉換。 第一階段強調當下應變：一旦出錯，立刻報告並且找出事實真相，不容許遮掩或推諉。這種誠實、迅速、全面的態度，是避免災情擴大的第一步。 第二階段則是要「糾正並找出根因」，而不是只處理表面的錯誤。許多公司往往只著眼於直接原因（如按錯按鈕），卻未深入挖掘潛藏的結構性問題（如介面設計不良、培訓不足）。本書特別強調要將對策建立在「根本原因」上，並規劃具體負責人與期限，以防修正流於形式。 第三階段，也是整本書的重心：預防。這不只是解決「曾經出錯的地方」，而是從過去經驗出發，設想未來有可能出現的新型態錯誤，並提前採取措施加以防堵。這需要培養員工的「風險嗅覺」、落實5S制度（整理、整頓、清掃、清潔、素養），並發展包括「防呆設計」與「故障安全系統」等防線，確保即...

 作者：約翰‧麥斯威爾 原文作者：John C. Maxwell 譯者：蔡璧如 出版社：足智文化有限公司 出版日期：2018/08/15 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在當今競爭激烈的職場環境與組織運作中，領導力的核心早已從傳統的「指揮與控制」轉化為「啟發與共創」。書籍《雙贏領導101》正是以這樣的精神出發，揭示如何讓一個領導者不僅成為團隊的舵手，更是成員潛能的催化者。本書不只是一本討論管理技術的工具書，更是一本關於心態、視野與價值的領導哲學之書。作者約翰．麥斯威爾以多年的實戰經驗與洞察力，提出如何透過有意識地栽培團隊，達成團隊與領導者雙方共贏的目標。 一、領導者的價值：不在於個人成就，而在於成就他人 本書開宗明義即點出核心觀念：「不要滿足於自己能獨力完成的事。」這不是要否定個人能力的重要性，而是強調「領導」的價值並不建立在個人的強悍，而在於能否帶動他人共同成長。作者藉由彼得．杜拉克與自身經驗，闡述一個優秀的管理者從不會因為團隊成員能力太強而感到困擾，反之，若成員普遍無法獨當一面，領導者將無法專注於更高層次的任務與策略，最終拖累整體表現。 這段論述點出了一個關鍵邏輯：一個真正卓越的領導者，應該如園丁般耐心澆灌，並以系統思維引導每位成員長成參天大樹。這樣的領導，才能持續放大影響力，打造穩固、協作的組織基礎。 二、團隊思維的建立：由「我」轉為「我們」 領導者最大的挑戰，常常不是技術上的難題，而是如何建立「合作」而非「競爭」的文化。在第二章中，麥斯威爾指出：「正確的團隊心態」是成功的關鍵，而這種心態並不是自然生成的，而是透過刻意訓練、範例引導與組織氛圍營造而來。 這裡讓我聯想到許多企業領導者常犯的一個錯誤：試圖靠自己的力量完成所有事情。當這種「一人英雄」的心態占據主導，便容易產生兩種負面後果：一是團隊成員無法發揮潛能，缺乏被信任與授權的機會；二是領導者無法脫離日常瑣碎，無暇顧及宏觀規劃。作者提醒我們，若一個團隊的成功仰賴於單一個體，這樣的架構將非常脆弱，難以因應變局。 成功的領導必須相信集體智慧的力量，願意授權、分享資源，並在成員取得成就時給予肯定。當組織中的「我」逐漸被「我們」取代，整個團隊將能展現出驚人的協同效應。 三、慧眼識才：辨識並培養潛力人才 在第三與第四章中，書中深入探討一個關鍵議題——如何辨識適合投資的成員。並不是每一位員工都...

 作者：陳武 出版社：崧燁文化 出版日期：2018/08/17 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在當前全球經濟風起雲湧、金融業面臨大轉型的背景下，《商業銀行績效管理理論與實踐》一書，猶如一面清晰的鏡子，不僅映照出銀行業內部績效管理的真實現況，更系統性地為績效管理的理論建構與現場執行之間搭起橋梁。這本書不單純停留在抽象的概念解釋上，更著力於問題導向與實務運用，為銀行從業人員及研究者提供了理論與實務兼備的寶貴資源。 一、從績效認知出發：重塑管理核心觀念 本書開篇即從根本問題切入，將「績效」這一詞重新拆解與詮釋，突破傳統僅關注結果的表層定義。作者指出，績效不僅是成果的呈現，更是一種行為導向的反映，涵蓋目標設立、行動路徑與成果回饋等多維度環節。與此同時，書中強調「管理」與「評估」兩者之間的區隔與聯繫，指出光有評估而無管理無異於失去方向的航行。這一點對於筆者而言極具啟發性，它讓我重新理解了績效管理的本質不僅是控制，更是一種協調與激發的過程。 二、多元方法融匯：實用工具箱全面呈現 書中第二章到第七章，堪稱一部績效管理技術大全，涵蓋了從目標管理法、全方位回饋制度、標竿對照法、關鍵績效指標設定、經濟增加值分析、平衡計分卡等國際通用手法，再到較少見但貼近實務的非系統考核法。這些方法不僅被理論性地說明，更在每個技術之後附以具體案例與應用情境說明，使人易於理解並具備即學即用的可操作性。 特別是「平衡計分卡」與「戰略地圖」的結合使用，讓我印象深刻。作者不僅講解了如何從財務、客戶、內部流程、學習成長四個維度設計指標，還進一步強調戰略地圖如何幫助銀行將抽象戰略可視化，使之能夠被實踐團隊真正「看得見、用得上」。這樣的理論與工具整合，對於筆者這樣關注實務落地的讀者而言，格外珍貴。 三、戰略融合：將績效管理與企業方針連結 在第三與第四章中，作者帶領讀者從戰略高度審視績效管理，這不僅提升了績效管理的整體層級，也反映出銀行業務的複雜性和敏捷需求。透過「戰略績效管理」的五步驟流程，以及具體的績效設計系統，書中引導我們理解如何將組織長遠目標拆解為可執行的中短期任務，再由部門到個體層層推進。 更值得一提的是，作者倡導的「一行一策」策略，讓我領悟到績效設計的差異化與地方性原則不可忽視。在同一個銀行體系下，各地分支的市場環境與客群結構往往存在顯著差異，因此硬套統一的績效模組只會適得其...

 作者：禹海慧 出版社：崧燁文化 出版日期：2018/08/24 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在當前變動快速且競爭激烈的商業環境中，企業能否持續成長與保持優勢，已不再僅仰賴財務資源、技術裝備或管理制度等「硬性條件」，而是越來越倚重於一種潛移默化、難以量化但極具價值的「柔性影響力」，亦即本書所探討的「企業軟實力」。這本書從理論建構到實務策略，深入分析企業在文化層面、社會價值、領導精神與外部聲望等領域的整體競爭力，並試圖提供一個清晰可行的框架，來認識與強化這些柔性資產。以下是我根據本書內容的閱讀心得與反思。 一、軟實力的理論基礎：從社會文化轉化為企業競爭力 本書開篇即指出，「軟實力」這一概念最初源自國家層級，指的是國家在不靠軍事與經濟威懾下所展現的吸引力與影響力。而當這一概念延伸至商業領域時，就形成了一種以企業文化、社會責任、道德觀念、品牌形象等為核心的競爭實力。 作者進一步指出，企業軟實力的核心來源是文化動力，這包括企業自身的文化價值觀與更宏觀的社會文化基因。企業若能掌握這些文化動能，便能在品牌塑造、顧客認同、員工凝聚力等方面取得突破，也才能形成可持續發展的優勢。 在我看來，這不僅是一種理論深化的表現，更是一種對「無形資產」價值的再認識。過去管理者容易忽略這些看不見的力量，但今天我們已能意識到：一個企業的氣質與內涵，遠比報表上的數字更能左右其命運。 二、文化基因的內化與融合：企業文化的基石作用 本書第二章將焦點集中在企業文化的本質與其對組織績效的影響上。企業文化不只是口號或牆上的標語，而是實際引導員工行為的信念系統。它源自領導階層的價值觀，但更深層地與地區性特徵、民族背景與歷史傳承密切相關。 這讓我聯想到許多成功企業都有其獨特且深植的文化，比如Google重視創新與自由的環境、華為堅持狼性與使命感的精神等。這些文化不只是一種表現方式，更是一種將所有資源內聚並朝同一方向前進的動能。 書中也提及少數民族或區域企業在發展文化時的在地化策略，這非常值得關注。全球化不等於標準化，文化的根植反而更能使企業在地市場上站穩腳步，並讓組織成員找到歸屬感與驕傲。 三、從責任出發：將社會角色轉化為組織資產 在第三章中，作者把企業的社會責任視為軟實力的進一步昇華。企業不應只是「逐利機器」，而應成為「社會公民」，在追求利潤的同時，肩負起對環境、對員工、對社區的...

 作者：許書揚等14人 出版社：天下雜誌 出版日期：2018/08/29 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 在競爭日益激烈的全球市場中，企業是否具備穩健的人才系統，已不僅是營運效率的問題，更關係到組織能否突破轉型瓶頸、躋身國際舞台。《人才管理聖經》正是在這樣的時代背景下應運而生。本書由十三位來自跨國企業與顧問機構的資深人力專家共同撰寫，匯集職場最前線的實戰經驗，針對人才策略的五大面向進行剖析：方針規劃、選才、管理、變革與發展。這不僅是一部關於人力資源的實務書籍，更是一場企業運作本質的深度反思。 一、人才戰略：企業願景與個人價值的對接 本書開宗明義地指出，組織價值觀與個人信念之間常有張力，而解決這種衝突，不是單靠制度就能完成，而需透過長期的溝通與文化塑形。面對這樣的難題，本書提出的解方，是以“行為導向的文化設計”來影響員工，使其理解並內化企業理念。舉例而言，當企業推行社會責任計畫，若能讓員工在參與過程中看到自己的影響力與價值，那麼企業的使命也就不再遙不可及，而是每個人的日常選擇。 從人力資源部門的角度來看，他們不再是單純執行法規與行政任務的單位，而是價值整合與文化調頻的關鍵角色。他們需洞察企業願景與員工個人目標間的落差，進而設計出能夠協助雙方對接的制度與活動，這才是現代HR的核心價值。 二、選才哲學：找對人比找好人更重要 在人才篩選方面，本書強調“適配”比“條件”更重要。過去傳統的選才方式，往往只看重學歷、經歷或技能等硬指標，然而這樣的選擇方式，在組織複雜化與工作角色快速變動的今天，已顯得力不從心。 書中幾位作者強調，要透過行為面試與細節觀察（例如候選人面對突發狀況時的反應），來判斷其是否具備與團隊協作、適應組織文化的能力。此外，針對國際化與多元化人力的趨勢，企業也應更開放心態，思考如何整合不同背景的專業人士，例如藉由引進外籍專才來激發創新力，或是透過人力資源外包讓組織在彈性用工上更有餘裕。 值得一提的是，「簽約金制度」與雇主品牌建設也被列為招募利器之一。企業若希望吸引尖端人才，就不能忽略在薪酬結構外，建立具吸引力的職涯願景與成長路徑。 三、人資操作細節：管理不是約束，是賦能 在人力資源管理的日常操作中，本書點出許多實務中的盲點。例如，績效評估若只著重結果，而忽略過程中的挑戰與努力，便可能削弱員工的動機；又如，員工滿意度調查若缺乏後續行動與...

 作者：歐陽彥之 出版社：風雲時代 出版日期：2018/09/20 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 《關鍵時刻，劉邦是這麼幹的》這本書，透過對歷史人物劉邦的生平與用人智慧的剖析，不僅還原了楚漢爭霸的歷史脈絡，更透過生動的敘述與具體案例，傳遞了現代管理者應具備的領導力思維。作者歐陽彥之以一種兼具學術厚度與實務導向的方式，將歷史管理哲學融入現代企業經營，為企業領袖與組織管理者提供了諸多值得借鏡的思考方向。 一、草根領袖的非凡路徑：從基層到掌舵者的蛻變 劉邦的出身平凡，他原本只是個社會邊緣的小吏，無論是出身還是資歷，都不像是能與貴族世家抗衡的領袖人物。然而，他卻能在亂世中脫穎而出，最終成為大漢帝國的締造者。這段過程說明了「身份」不應成為限制個人成就的枷鎖，真正關鍵的，是是否具備清晰的目標感與堅定的企圖心。 在組織管理的語境下，這一段歷程與現代創業者或基層經理人的成長軌跡有著極高的相似性。許多企業創辦人起初資源有限，但正如劉邦所展現的，他們懂得善用身邊的人才與資源，發揮最大綜效。這也再次驗證：一個人的出發點固然重要，但更關鍵的是他對未來的自我定位與突破思維。 二、膽識是突破困境的催化劑 在建立漢朝的過程中，劉邦多次做出看似瘋狂但事後證明極為關鍵的決策。例如斬蛇起義、背水一戰等，都充分顯示出他擁有強烈的風險承擔意識與果斷行動力。這種膽識，不是魯莽衝動，而是在充分評估局勢之後的理性賭注。 對於現代管理者而言，這種決斷力尤為重要。企業在面對重大轉型、危機處理時，領導者若過於保守，往往錯失良機；而具備決策魄力者，反倒能在亂局中找到出路。本書透過歷史片段，讓我們理解「成功的關鍵常常不是因為條件最好，而是因為敢在最壞的時刻做出最對的選擇。」 三、彈性與耐性：領導者的隱性武器 劉邦與項羽相比，後者似乎無論在軍事實力或領導氣勢上都更具優勢，然而最終勝出的卻是劉邦，這其中的關鍵在於「能屈能伸」的柔性管理策略。劉邦能在不利時選擇退讓，在適當時展現鋒芒；他可以在強敵面前暫時低頭，但從不失去全局掌控。 這一點，對於組織領導者同樣具有深遠啟示。領導並非總是站在最前線高聲指揮，而是在關鍵時候懂得選擇沉默與包容。耐性與靈活性不代表軟弱，而是一種高階的策略眼光。在企業競爭中，許多「厚臉皮」與「放低姿態」的選擇，實則是為未來更大的勝利埋下伏筆。 四、人際資本是最穩固的資源儲備 ...

 作者：戴珮華 出版社：崧燁文化 出版日期：2018/09/20 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在今日經濟全球化的浪潮中，大型企業的高階決策團隊承擔著越來越複雜的任務。這些來自不同文化、背景與專業領域的管理者，在集體決策的過程中，不可避免會面對觀點的碰撞與思維的摩擦。《跨國企業高層團隊內部衝突的影響研究》一書，正是對此類議題的系統性探索，藉由理論建構與實證調查，深入剖析高階團體在進行重大決策時，任務導向型衝突如何影響最終的執行品質與團隊表現。 本書可被視為是一部以「思辨衝突管理」為核心的實證研究作品。作者從管理學與心理學交叉的角度出發，建構出一套「目標分歧－資訊處理－人際緊張－決策結果」的研究架構，並嘗試從中找出影響決策效率與質量的關鍵因子。這樣的研究不僅具有理論上的貢獻，更對實務經營管理提供了極具價值的策略啟示。 一、從問題意識出發：為什麼要研究高層決策衝突？ 本書開宗明義指出，企業內部的衝突並非單純的負面現象，相反地，在特定情境下，衝突有可能激發創新與更佳的集體判斷。然而，若缺乏適當引導，衝突亦可能滑向人際矛盾與組織破裂。特別是在跨國企業中，文化差異與溝通模式的不一致，更可能放大團隊內部的張力。 本研究旨在解開一個關鍵問題：當管理團隊在進行決策時，若產生以任務為中心的衝突（如對目標理解不同、解決方案爭議），這種爭辯到底能否促進資訊的多元流動？還是會誘發情緒對立，最終拖慢決策進程？換言之，衝突是推進還是阻礙？這不是單靠直覺能判斷的，而需要透過科學方法予以驗證。 二、深耕理論基礎：團隊衝突與集體判斷的交互作用 作者從「團體互動」、「決策思維」與「組織心理」三大理論視角，搭建出一個完整的分析架構。首先，在「團隊衝突」的研究面向中，將爭執劃分為「任務衝突」與「情感衝突」兩類：前者著眼於工作內容、責任界線及策略選擇等具體問題；後者則屬於個人對人的敵意或人際摩擦。 而在決策面向的研究中，資訊如何被處理、團隊如何整合多元觀點、成員是否投入等因素，構成了決策品質的核心指標。本書主張，若任務衝突能有效引導成員針對問題本身深入討論，反而能激發「非共識性資訊」的交流，也就是不同觀點與隱性知識的釋出，進而提高決策精準度與成員認同。 然而，若這類討論演變為情緒攻擊或對立派系，便會導致「關係衝突」，這對決策過程是一種干擾。因此，任務衝突與關係衝突之間，存在微...

 編者：聶斌,張瑤 出版社：崧燁文化 出版日期：2018/09/20 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在今日這個充滿不確定性的世界裡，風險控制不再僅是保護措施，更成為企業永續經營的核心策略。《保險企業管理》這本著作，雖然以風險保障機構為主體，實則提供了一整套經濟組織在不確定環境中運作的管理邏輯。這本書彷彿是一本操作手冊，也像是一部系統架構藍圖，從策略規劃、組織運作、市場互動、產品行銷，到後端理賠與資金運用，每一個章節都條理清晰，內容扎實，對有志於風險經濟產業，或致力於企業治理者來說，都極具參考價值。 一、風險管理企業的基石 首先，該書以「風險經營組織導論」展開，清楚交代了這類機構的核心本質與理念。不像傳統商業體追求單純利潤最大化，風險管理企業的運作，是在承接未知風險的前提下，建立一個資源共擔與損害補償的系統。因此，在經營理念上，其任務不只是創收，更包括穩定社會與經濟秩序。這個觀點深具啟發性，提醒我們：好的企業管理不只是「做得好」，更要「做得對」。 作者提出風險經營應具備的幾項原則，例如：信賴原則、審慎原則、永續原則等，這些不只是行業的職業規範，更是普遍適用於所有企業的管理基準。這讓我反思，無論是在何種行業，唯有建立於穩固原則上的企業文化，才有長久發展的可能。 二、風險市場的特殊性與挑戰 書中第二部分針對風險商品市場的特性進行深入剖析。與一般商品市場不同，風險商品是一種以未來可能事件為對象的無形契約。這個市場的特殊性包括：交易非即時、對象難以量化、交易結果高度延遲等。這種模式讓我聯想到類似的金融商品如期貨、選擇權等，顯示風險管理事業其實也是高度金融化的產業。 特別是在供需分析部分，作者以精細的邏輯說明了消費者行為與市場規模的互動關係，讓我認識到，一個看似冷門的小眾市場，其實背後隱藏著龐大的社會需求。例如當疫情爆發時，突如其來的風險便催生大量對風險轉嫁產品的需求，這也凸顯市場觀察與風險預測的重要性。 三、統籌與數據化管理的重要性 第三章強調了計劃與統計的功能，不僅是內部流程的協調機制，更是整個企業掌握經營脈動的神經中樞。當風險事件發生時，如何根據過往數據精準預測，便是此類機構優劣的分水嶺。此處所提的「計劃—執行—修正」的循環機制，不僅適用於風險經營產業，也應成為現代所有企業進行策略實施的核心邏輯。 統計的部分，作者不僅介紹了數據收集與處理的...

 作者：中田仁之 譯者：王姮婕 出版社：台灣東販 出版日期：2018/09/26 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在職場的每一天，與人相處遠比技術難掌握。這不是因為專業能力不重要，而是因為再厲害的技術，終究需要經由「人」來發揮。如果我們無法掌握人心，無法讓隊伍齊心，那麼再宏大的目標也只是紙上談兵。這正是我從《共感力》這本書中所感受到最強烈的訊息。 一、從「領導」到「引導」的轉變 傳統對主管的期待往往是「下命令」、「給方向」，但這本書提醒我們，領導力的真正核心，不是掌控，而是理解與牽引。作者強調，所謂的「不好帶的員工」或「難搞的客戶」，多半並不是天生如此，而是因為領導者沒有調整自己的態度，沒有釋出能產生連結的信號。領導者不只是做決策的人，更應該是情感的橋樑，將團隊間的距離拉近，讓個體願意為整體付出。 我深深認同這樣的觀點。在過往的職場經驗中，我曾經試圖用績效指標來推動成員前進，但後來才發現，當彼此缺乏情感的連結時，那些指標只是壓力的來源，並不會帶來實質的動力。唯有當我們從「他怎麼這樣？」的抱怨，轉為「他為什麼會這樣？」的理解，溝通才有可能開啟。 二、情感是效率的催化劑 這本書提出了一個我過去從未正視的概念——情感是組織表現的底層驅動力。我們經常被「效率」、「KPI」、「績效」等字眼所綁架，卻忽略了人心的溫度。作者以多年顧問經驗指出，只要上司能在態度上釋放出同理與關懷，下屬的變化將遠超想像。這些變化不只是士氣上的提振，更能帶動實質上的成果成長。 其中一個我印象深刻的比喻是：一百人的步伐一致，可以輕鬆勝過一個人百倍的努力。這不只是數量的堆疊，更是共鳴的爆發。情感的共振會讓整個團隊如同一體，有效率地運作、互相補位、共享資源，最終產生綜效。 我自己就曾在某次專案中，因為在會議中公開表達對同仁的感謝，沒想到不但凝聚了士氣，還促使另一個原本冷漠的成員也開始主動協助其他部門。情感交流原來不是軟弱的表現，而是力量的展現。 三、同理心五法：重塑領導思維 書中提出了提升團隊同理心的五大實踐方式，我認為這部分是最具操作性的部分，值得逐條分析與反思： 表達感謝 感謝不該只在年底的聚餐中說出，而應該是日常中的常態。哪怕是一句簡單的「這次做得真棒」，都能讓員工感受到價值感。作者甚至建議使用「感謝卡」這樣具體的方式來具象化情緒，這點我覺得非常實用，也容易上手。 相信潛...

 作者：陳焜耀 出版社：商業周刊 出版日期：2018/10/04 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 一、前言：從一根羽毛，看見家族企業的重量 在浩瀚的商業世界裡，「家族企業」是許多經濟體的主體。尤其在台灣，超過七成的上市公司由家族掌舵，但真正能跨越三代以上並持續發展者卻屈指可數。《鴻毛之重》這本書並不是教條式的管理工具書，而是一段真實的對談紀錄，是一位父親與兒子關於企業經營、傳承理念、世代差異和個人成長的誠實交流。書中的兩位主角，一是歷經風雨、起死回生的第四代家族企業領導人，一是被寄以厚望、在現代浪潮中摸索突圍的第五代新生代經理人。他們的姓氏可以不同，他們的產業可以換位思考，重點在於——這本書所觸及的是任何一個即將面對交棒、或正在接棒的家族、組織，都無法忽視的生命課題與經營抉擇。 二、兩代對話：衝突與理解之間的成長過程 《鴻毛之重》以深度對談的方式呈現，第四代企業家以歷經市場起伏的視角，對比第五代接班人的觀點與質疑。對父親而言，家族企業的核心是「守住根本、穩中求變」，而對兒子而言，傳統未必萬能，創新是通往未來的通關密碼。 父子間的對話絕非溫吞的交心，而是火花四射的思想激盪。在關於「百年企業是否要變革」的討論中，父親強調「試錯才能見真章」，而兒子則認為「變革需以理性選擇為基礎，而不是賭一把」。這樣的分歧背後，是兩種經營哲學的碰撞：一是來自經驗的沉穩，一是來自環境刺激的靈活。這不僅僅是家族間的溝通過程，更是代際觀念融合的縮影，對所有正在接班或尋求傳承的組織而言，都具有高度的參照價值。 三、傳承的真正挑戰：交棒不只是放手，還要領路 交棒，不是一紙任命書那麼簡單。書中點出一個殘酷現實：如果老一輩執意掌控，年輕人不會真正獨當一面；若交棒太晚，則可能讓接班人措手不及。書中提到，父親在自己仍具體力與精力之時，選擇適時放手、讓兒子提早承擔決策責任，並藉由一起參加極地超馬比賽，觀察與磨練兒子的心理素質與領導能力。 這段過程讓人深刻理解：傳承不是一夕之間完成的交接，而是漫長且多層次的過程，包括理念灌輸、實務訓練與情感連結。透過極地超馬，父親觀察到兒子的堅毅與判斷力，而兒子則從父親身上學到什麼是「不拋棄、不放棄」的真正意涵。這場父子共跑的旅程，其實是心靈與責任的雙重接力。 四、關鍵議題的討論：家族企業不能迴避的難題 在本書中，有幾個核心議題屢次被提及，這些議題...

作者：李倩, 謝付杰 出版社：財經錢線文化有限公司 出版日期：2018/10/12 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在企業經營環境愈加複雜、數位技術快速發展的今日，傳統企業如何運用資訊化工具整合內部資源、提升集團管控能力，成為企業能否長期穩定經營的關鍵所在。《銷售服務公司集團管控探討》一書，正是一部針對此主題的深入研究著作。全書透過分析一個實際企業個案，說明資訊化如何與組織管理融合，藉以強化連鎖企業的營運能力。以下便是我閱讀本書後的整理與心得反思，從理論認識、實務運用到策略部署，逐一拆解本書精華。 一、由管控理論出發：打穩企業管理的根基 本書的第一部分先從理論面切入，清楚說明了企業集團在進行內部管控時所面臨的核心問題——權責劃分、管控深度與模式選擇。傳統以來，許多企業將集團管理視為組織架構的安排，但忽略了制度設計、資訊對稱、策略連動等深層次問題。 書中明確列出影響企業集團管理架構選擇的兩大因素：外部（如市場競爭環境、法規制度）與內部（如組織文化、資訊透明度）。並依據不同管理導向，提出「三分法」與「四分法」兩種管控模式。其中，「三分法」指的是策略、財務、人資分工治理，而「四分法」則加上了營運控管，讓集團管理更全面。 這些基本理論為後續的實務分析奠定了基礎，並突顯出，現代企業要從「大而不強」邁向「大而能控」，必須先有清晰的組織治理架構。 二、從ZSF案例學習：資訊化導入的目標與契機 書中的核心案例是一家名為「ZSF」的銷售企業，其所面臨的問題與挑戰，反映出眾多傳統連鎖公司的通病。ZSF雖然擁有廣泛的銷售據點與完整的營運網絡，但在快速擴張下，其總部對於各分支機構的管控能力逐漸失衡，資訊流動不暢、制度分散、決策遲緩。 書中第二部分便針對ZSF的營運現狀進行深度剖析，揭露其內部痛點，包括：經營目標不清、資料管理零散、資源配置不當等問題。為解決這些挑戰，企業必須重新思考其資訊系統的定位，並訂定一個兼具彈性與整合力的資訊化導入目標。 透過分析ZSF的經營網路發展藍圖與管理現況，本書提出一套明確的資訊化系統設計目標，不僅要強化總部的指揮調度能力，更要兼顧分支單位的執行效率。此一章節讓我深刻理解到，資訊系統不該只是操作工具，更是企業治理的核心機制。 三、資訊顧問的智慧：建構管理與流程再造的橋樑 進入第三部分，作者細緻地解說了資訊顧問如何介入ZSF的營運流程改造工...

 作者：歐陽彥之 出版社：風雲時代 出版日期：2018/10/19 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 當代社會中，無數人尋求「逆襲」與翻轉命運的方程式，《關鍵時刻，朱元璋如何通吃全贏》正是一本為此提供鮮活範例的書籍。作者歐陽彥之以深厚的歷史功底與企業實務的視角，勾勒出這位來自社會最底層的草根領袖，如何在風起雲湧的亂世之中步步為營，最終創建明朝這一歷史宏業。本書不僅是對朱元璋生平的梳理，更是一本充滿管理啟示與戰略思維的成功學典範，提供給現代創業者與組織領導人豐富的參考價值。 逆境，是成長的起點 朱元璋的出身堪稱中國帝王中最為卑微的一位。他既非名門望族之後，也無任何軍政背景，年幼失怙，輾轉為僧，饑寒交迫、居無定所。然而，這樣的劣勢，並未擊垮他追求更好人生的意志。在本書第一章與第二章中，作者強調了他「正視出身」的智慧與「敢於嘗試」的勇氣。朱元璋雖出身卑微，卻從不妄自菲薄，反而將低起點視為歷練自己的機會，從最簡單的事做起，不斷累積實力與信譽。 在現代社會，這種精神與態度無疑是一劑強心針。我們處在一個快速變動的競爭社會，家庭背景與學歷條件固然有其影響，但更重要的是面對不利時不怨天尤人、勇於學習與不斷嘗試的行動力。 用人之道，決勝千里之外 書中多次提及朱元璋如何洞察人才、選才、用才的智慧。作者指出，朱元璋武不如常遇春、文不如劉伯溫，但他卻是最終奪得天下的人，正因他擅長用人。他懂得因勢利導、調整人事結構，並以「容人之短、用人之長」的胸襟，網羅了無數英才，形成強大的領導核心與戰略智囊。 這一點對現今的企業領袖而言極具啟發。一位卓越的領導者並不需樣樣精通，但必須具備發掘人才、激勵人才、整合人才資源的能力。更重要的是，在利益與權力之間拿捏分寸，建立信任與共識，進而打造高效團隊。 調整自我，適應變局 書中第六章談到「調整自己適應環境」，特別指出朱元璋能屈能伸的應變能力。他從和尚轉為軍人，從一名小將晉升為統領，從軍閥領袖邁向天子之位，每一次轉變，都反映出他能快速察覺環境變化並進行自我調整。這也代表著他能跳脫宿命論，秉持「改變自己才能改變世界」的進取精神。 這樣的能力在今天同樣重要。我們所處的世界科技日新月異、商業模式不斷翻新，只有不斷提升自我學習能力、接受環境變化並迅速調整策略的人，才有可能在競爭中脫穎而出。 忍而不發，厚積薄發的策略智慧 朱元璋成功的另一個重要...

 作者：OJT Solutions 股份有限公司 譯者：鄭曉蘭 出版社：台灣角川 出版日期：2018/10/29 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 當今組織面對的挑戰愈趨複雜，少子化導致人力短缺、彈性工時成為常態，傳統「管人」思維顯然不足以應對這波變局。在這樣的時代背景下，《精實轉動的力量：現場改善的永續機制》這本書，讓我對組織成長的動能有了全新的認識。書中所揭示的管理哲學，並非高高在上的理論論述，而是根植於現場、強調持續實踐的管理方式，由一間名為OJT Solutions的公司匯集TOYOTA多位資深指導師經驗編撰而成。 書中的核心觀念，是「讓工作變輕鬆」並非偷懶，而是一種高效率與高價值的追求。這種「輕鬆」，來自於一種可以持續運轉的改善文化，以及能夠有效落實的組織體制。管理不再是倚賴個別英雄，而是建構一種可以複製、擴展、穩定運行的流程與文化。 一、從現場出發的管理思維：打造有感的改善現場 本書最讓我印象深刻的一點，是它始終把「現場」作為管理的起點。無論是工廠、醫院、銀行，甚至是市政機關，只要有「人」工作的地方，就存在改善的可能。書中分享的案例如無工廠製造業的流程優化、護理人員的超時問題、甚至如何用「煩惱表單」讓員工重新找回對工作的掌握感，這些都讓人明白一個觀念：管理不是管控，而是為人解憂。 這種強調現場力量的思維，在台灣職場中其實很容易被忽略。我們太常將改善視為「上層說了算」，卻忽略了「使用者經驗」本身就是最佳的問題線索。因此，讓基層人員參與、讓他們能夠發聲，才能真正點燃改善的火苗。 二、改善的第一步，是打造一個能夠支持改變的機制 書中在進行改善前，強調需要先建立能讓改變發生的組織機制。高層必須先傳遞「改善是必要的」共識，再選擇能執行改善的項目小組（簡稱PJ小組），並為其建構運作平台與後勤支援。在這過程中，關鍵不只是策略規劃，更在於「信任建立」。 我尤其認同書中指出的「前半年是決勝關鍵期」，在這段期間，組織對改善計畫的信任尚未穩固，而改善成果也尚未顯現。這時候，PJ小組需要能耐得住性子、調整思維模式，並且願意接納來自各部門的質疑與挑戰。作者提醒我們，改善不是「找精英來做就行」，而是要組成一群「有共識、有彈性」的多元團隊。 三、不從理想出發，而從現實推動 另一個值得借鏡的觀念，是書中所謂的「空白地圖畫藍圖」概念。...

作者：胡欣蘭 繪者：王湘婷 Debby Wang 出版社：易富文化 出版日期：2018/11/07 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在面對變化莫測的職場環境時，單憑真誠與勤奮已經不足以應對層出不窮的挑戰。這本《圖解管理36計》讓我深刻理解到，職場就像一場不斷上演的心理戰場，要想立於不敗之地，不僅要懂得策略，更要學會如何適時運用計謀與心計，達到以柔克剛、以智制勝的境界。 一、職場不是講道理的地方，是講方法的戰場 很多人以為管理只需要靠制度或經費支援，但事實上，領導與組織運作的關鍵，在於對人性的洞察與策略的靈活運用。書中提出一個非常核心的觀點：「不必做惡人，但不能不懂計謀。」在職場上，單靠一股熱忱與忠誠往往會變成別人手中操作的工具，唯有學會策略，才能掌握主動權。 舉例來說，「瞞天過海」這一計的核心在於佈局隱密，即使對方身在其中，也難以察覺真相。當遇到上司要求執行不合理的方案時，若一味地辯解或抗拒，反而徒增衝突與反感，不如運用隱性策略，改以間接方式達成目的，這樣既保全了上下關係，又讓結果趨近理想。 二、策略不是心機，是現實智慧的應用 許多人對於「計謀」二字懷有負面觀感，認為那是屬於狡猾、不光彩的手段。但讀完本書後我深刻感受到，計謀並不等於陰險狡詐，它更多是一種「適者生存」的智慧。正如「笑裡藏刀」這一計，不是要你變成雙面人，而是提醒你在面對表面和善卻暗藏敵意的人時，要保持警覺、審時度勢。 書中的案例以莎朗為主角，描述她如何以「退讓」之姿化解資深員工的不滿與挑釁。她並沒有與對方正面衝突，而是運用「以退為進」的策略，讓對方在無壓力之下主動退場，最終她贏得了團隊的信任與上司的支持。這種做法正是情商與計謀的結合典範。 三、謀定而後動，掌握主動者勝 《圖解管理36計》強調的另一大觀念是：主動掌握局勢，比事後補救來得重要。「打草驚蛇」這一計即是典型例子。在書中，一位主管懷疑內部有資訊外洩問題，若他選擇直接對員工質問或調查，反而容易引起警覺與防備。相反，他透過小道消息測試員工反應，間接地找出了問題源頭。 這類謀略讓我明白，所謂「智慧」不在於臨場反應快，而是能否先人一步設想全局，找到最佳的處理節奏。正如「欲擒故縱」的技巧，在團隊管理中，放手讓成員嘗試，反而能激發他們的責任感與創造力，最後回報的成果往往超出預期。 四、職場角色轉換的致勝思維 一...

作者：克勞斯．霍恩, 雷吉娜．布克 原文作者：Klaus P. Horn, Regine Brick 譯者：周鼎文, 林群華 出版社：晉康國際有限公司 出版日期：2018/12/05 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 當我們在經營企業或參與組織決策時，常會面臨一個困境：明明制度設計合理、人員到位、策略清晰，卻總是無法達到預期成效，甚至陷入營運停滯、士氣低落、人才流失等惡性循環。這時候，我們不禁要問：到底問題出在哪裡？《隱形的權力線》這本書提供了一種全新的視角——企業組織的運作，不僅僅是表面上的結構或流程，更關鍵的是那條「看不見的力量線」，即深藏在企業內部、無形但強大的系統動力。 揭開組織背後的隱性動力 本書的作者克勞斯・霍恩和雷吉娜・布克，分別是心理學家與溝通顧問。他們透過多年在企業顧問、系統排列及心理療癒領域的實務經驗，提出「企業系統排列」這套方法，協助組織洞察深層結構與潛在矛盾。這不是坊間常見的流程改善或KPI追蹤工具，而是一種兼顧直覺與理性、心理與制度的整體觀方法論。 書名中的「隱形的權力線」指的是組織中不易察覺的潛規則、人際網絡、歷史包袱與情緒連結。這些看不見的力量，正是導致企業成功與否的核心變因之一。許多企業表面看似穩定，實際上內部早已暗潮洶湧。系統排列的作用，就是透過具體可視化的排列操作，讓這些潛藏的系統結構浮上檯面，讓經營者與員工能夠有機會「看見」問題根源。 「企業系統排列」：不只是心理學，也是管理學 「排列」這個詞，乍聽之下可能讓人聯想到靈性或玄學，但在本書中，作者以清晰的架構與實際案例，讓這個方法變得具體可行。簡單來說，系統排列是一種將組織中各角色（人員、部門、資源、價值觀等）以空間排列的方式呈現，透過觀察這些元素之間的關係與互動，來探索組織系統中隱藏的問題。 這樣的排列方式，有點像是企業的X光掃描。不同於傳統只靠數據與報表的分析模式，系統排列納入了人際動態、歷史因素與集體潛意識。這樣的直覺式、圖像化的處理方式，反而更容易引發企業領導者的反思與感知。正如書中提到的：企業是有生命的，它不只是冷冰冰的機構體系，更是由一群人組成的集體意識網絡。 作者強調，系統排列的重點並不在於找替罪羊，而是協助組織「看見真正的結構問題」，進而調整錯位、釋放張力、回歸健康的流動。這樣的工作，既需要專業的排列師引導，也需要企業領導人具備開放的心態與行動的...

 作者：陳恆霖 出版社：大寫出版 出版日期：2023/12/25 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在傳統組織運作中，領導者通常扮演「控制者」的角色，依賴權力與規則來達成目標。然而，在這個組織日益扁平化、人才多元化的時代，領導者的角色已悄然轉變為「引導者」與「潛能開發者」。這也是《Coach領導學》一書的核心精神——以教練式思維取代命令式管理，協助團隊成員實現自我驅動的改變與成長。 本書作者陳恆霖博士，具備心理諮商學背景，透過其橫跨教育、心理與企業輔導三個領域的專業實務經驗，提出一套融合心理學理論與組織發展的領導實踐路徑。他不僅是企業培訓的實戰教練，更是將助人專業深耕於企業文化之中的催化者。 一、從管理者到引路人：領導本質的蛻變 書中首先釐清一個關鍵概念：「領導不等於管理」。管理偏向事務處理與績效監控，強調制度與效率；而教練式領導則聚焦於「人」，在信任、共鳴與對話中引發行為與心態的轉變。這種角色的轉變，不再是解題者（Problem Solver），而是促進者（Facilitator）。 這樣的轉變反映了「以人為本」的組織觀，跳脫傳統「目標導向」的指揮型領導，改採「潛能導向」的啟發型策略。這並非放任，而是更高階的掌控：以提問代替指令，以傾聽代替批評，並透過正向支持與反思引導，協助成員成為自己問題的解答者。 二、心理學的引擎：教練技術背後的理論支撐 教練領導的實踐，並非僅靠熱情與直覺，而是建構在深厚的心理學理論之上。本書深入探討了幾個主流的改變模型，包括： GROW 模式：這是由英國教練學派發展出的經典模式，代表目標（Goal）、現況（Reality）、選項（Options）與行動意志（Will）。適合設定目標與策略清晰的成員。 WDEP 模式：源自現實治療理論，對於處理價值觀與動機困惑的員工極具效果，強調願望（Wants）、行動（Doing）、評估（Evaluation）、計畫（Planning）。 ERR 模式：即情緒（Emotion）－現實（Reality）－責任（Responsibility）三部曲，適用於協助員工從感性中抽離，進入理性分析與責任承擔。 這些模式成為領導者晤談時的「心理地圖」，協助其進入對話的核心，不只是問問題，而是問「對的問題」，觸動行為改變的開關。 三、晤談為本，技術為翼：教練的操作實務 ...

作者：蘿莉‧白‧瓊斯 原文作者：Laurie Beth Jones 譯者：林苑珊 出版社：足智文化有限公司 出版日期：2018/12/10 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在現代社會，許多人談到企業經營、職場成功，首先想到的是計畫、組織、資金、人脈與效率。然而，《耶穌談企業》這本書卻給了我一個全然不同的視角——原來領導與創業，不只是理性和策略的拼圖，更是一場靈魂與信念的探索之旅。 作者蘿莉．白．瓊斯透過獨到的觀察與深厚的信仰，把兩千年前那位拿撒勒木匠的故事，巧妙轉譯為現代企業管理的寶典。這本書不僅在美國獲得極高評價，更被許多政府機關、企業菁英與宗教團體一致推薦，這點本身就足以證明，這本書所觸及的核心價值，已跨越宗教，成為普世皆可受用的智慧。 靈性領導的新典範 過去，我一直把職場與信仰分開看待。對我來說，上班是為了糊口，週末才是與信仰有關的時間。但在閱讀本書後，我開始明白，真正的領導力與影響力，並非僅來自專業技能，而是源自內在的穩定與對使命的執著。 書中最打動我的一句話，是作者強調：「不是企劃書決定成敗，而是人與熱忱成就一切。」我反覆思索這句話，發現這不只適用於企業領導人，也適用於所有職場人。如今我們面對的商業環境變化飛快，計畫再完整，也可能一夕失效；唯有充滿信念、對目標熱情不減的人，才能帶領團隊走出迷霧，創造新的價值。 耶穌在兩千年前，只帶著十二個門徒，卻在短短三年內奠定影響全球的信仰基石。若以現代企業來比喻，這不就是最具效率與感召力的初創公司嗎？在那樣資源有限、組織鬆散的情況下，能夠不靠硬性的制度，而是以信任、愛與願景凝聚人心，這背後所展現的，是極致的領導藝術。 工作的真正意義 在書中，作者不斷提醒讀者：工作不該只是賺取薪資的手段，更是實踐天賦、彰顯信仰與服務他人的途徑。這種觀念讓我重新檢視自己對工作的態度。以往我總認為加班是犧牲，抱怨工作是理所當然，但若能像耶穌一樣，把工作視為靈魂與使命的延伸，那麼每一份勞力與付出，都蘊含著更高的價值。 有一章談到「精神創造力」，讓我印象深刻。耶穌並非只是口頭傳道，而是用自己的生命示範如何把信仰活進日常。他走遍城市鄉村，關心弱勢，修補破碎的關係，甚至面對背叛也選擇以愛化解。這些都不是空洞的教條，而是活生生的行動力與執行力。企業要持續創新，也需要這樣的「精神創造力」——以真誠待人、以勇氣面對挑戰、以愛化解衝突...

 作者：艾弗雷德．史隆 譯者：孫曉君 出版社：十力文化 出版日期：2019/01/22 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在浩瀚如海的管理學書籍中，能經得起時間淬鍊、跨越世代仍歷久彌新的著作，向來屈指可數。《我在通用的日子》正是這樣一本無可取代的經營寶典。它不僅僅是一位企業領導者的親身回憶，更是一部描述一個產業如何從草創邁向壯大的企業史詩，同時也是現代企業管理制度由混沌走向成熟的重要里程碑。 在閱讀這本書之前，我對於汽車產業的印象，多停留在技術革新與市場競爭的表面。翻開這本由艾弗雷德·史隆撰寫的管理手記，我才深刻領悟到，一家企業能在動盪市場中從困境中脫胎換骨，背後所需的決策智慧與組織規劃，遠遠超過單純的產品研發與銷售手段。 危局中的突圍：一位管理者的格局 史隆在書中以近乎編年體的方式，帶領讀者回到20世紀初期的美國汽車市場。那是一個福特汽車幾乎壟斷市場、流水線生產法被奉為金科玉律的時代。當時的通用汽車不過是個步履蹣跚、財務不穩的集團，內部各品牌各自為政，毫無統一協調。對比福特那套「黑色T型車賣到天荒地老」的標準化策略，通用顯得分散且效率低下。 正是在這種風雨飄搖的時刻，史隆挺身而出。他沒有急於砍掉虧損部門以求短期止血，而是著手從根本上重構公司體質：他推動了以部門自治為核心的分權制度，設立跨部門委員會來整合決策權與執行力；他將零散的品牌重新定位，讓不同層級的產品對應不同消費群體；他還設計了嚴謹的財務管理與稽核制度，使得資金流向更透明可控。這些舉措在今日看來似乎理所當然，然而在當時卻是大膽而前衛的突破。 讀到這裡，我不由得思索，若身處那個年代，我是否也能有同樣的遠見與勇氣？在今日瞬息萬變的產業環境下，企業同樣面臨內部協作與外部變局的雙重挑戰。史隆以行動告訴我們，領導者不能只是運籌帷幄的戰略家，更要是能將願景具體化、制度化的實踐者。 制度創新與文化塑造 史隆為人稱道的不僅是挽救了通用的頹勢，更在於他把企業管理從「大老闆說了算」進化為系統化、流程化、科學化的現代經營模式。書中對於「部門自主、委員會協調、政策制定、財務監控」等制度的細膩描述，讓人看到管理不再只是權力的集中與下達，而是集眾人智慧、分工合作的產物。 特別令我印象深刻的是他如何在公司內部建立正向競爭文化。他並非僅用命令約束員工，而是設計了績效獎酬制度，鼓勵各部門...

 作者：尚恩．艾科爾 原文作者：Shawn Achor 譯者：歐陽端端 出版社：時報出版 出版日期：2019/02/01 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在這個強調績效與競爭的時代，許多人被教育要盡力爭取自己的勝利，深怕落後他人。然而，當我翻開《共好與同贏》這本書時，內心像被點了一盞燈——原來，真正的成就不僅僅來自獨自的拼搏，更是來自和他人互相成就、共同壯大的力量。這本書不只是一本談合作的理論書，更是一本教我們如何在日常工作與生活中實踐「你我同行、共創更大可能」的操作指南。 潛能的迷思：個人 vs 群體 尚恩‧艾科爾用淺白卻深刻的語言，告訴我們一個看似簡單卻被忽略的真相：人的潛能並不是孤立存在的。一直以來，我們把潛能當作是天賦或個人努力的總和，頂多認為外界影響是短暫的激勵。但他透過大量的跨國研究與真實案例，證明「潛能」這件事，其實是可被他人放大、被環境催化的。 我印象最深的是書中舉的跑步實驗：一個人單獨跑步，跟一群人一起跑，後者總能跑得更久、更遠。我們以為意志力是自己的，卻沒發現，旁邊那個人同樣喘著氣前進，對自己就是無形的拉力與支撐。若將這個道理放到職場，放到家庭、朋友或社區，就不難理解，為何有人在支持型的團隊裡如魚得水，也有人在充滿內鬥的環境中才華被埋沒。 亮點之一：正向的同儕效應 在《共好與同贏》裡，作者將這股群體效應比喻為「創造一個明亮的星系」。這個比喻生動且具啟發性。當我們周圍的人都是樂於助人、積極正向、善於彼此鼓勵的人時，整個團體就像群星閃耀，互相照亮彼此。而若一顆星星變得黯淡，其實也影響到整個星系的光度。 我回想自己的工作經驗，深有同感。大學時期，我曾經參加過一個國際志工團隊，那是一個完全無薪、也沒有學分認證的活動，單靠彼此鼓舞與支持。那年，我們在資金、人力都有限的狀況下，還是完成了偏鄉小學的英語營隊。每個人幾乎沒有計較誰做得多或少，只因為看到其他人努力，就自然而然想把自己的部分做到最好。這就是作者所說的「正向的同儕壓力」。可惜，進入職場後，這樣的氛圍很稀有，多的是相互比較與彼此防備。這本書提醒我，若想創造共好，我自己也要成為那個先帶來光的人。 亮點之二：每個人都是潛在的領導者 傳統上，我們以為領導者必須擁有頭銜、有權力或擁有某種資格，才有資格帶領他人。然而，書中再三強調一個核心思想：領導力並非位置，而是一種影響力。只要我們...

 作者：章煌明, 黃憲仁 出版社：憲業 出版日期：2019/02/21 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在這個變化迅速、競爭激烈的商業環境裡，任何想要立足於市場、甚至在風雨飄搖的時代中穩步前行的企業，都無法忽視規劃的重要性。《各部門年度計劃工作》一書，正是以極為務實、系統化的方式，告訴我們：企業想要有遠景，除了總體策略的正確外，還必須有層層落實、執行到位的部門年度工作計劃。 通讀此書，我對企業營運的整體認識有了更深一層的體悟。以往對於部門計劃，我僅止於淺顯的理解：每個部門各自有KPI，有主管審核，有績效考核。然而，這本書打破了我對「計劃」流於形式的刻板印象，它不僅闡述了計劃應該「怎麼寫」，更強調了「為什麼要寫」以及「如何確保計劃落地執行」。 一、計劃不只是文字，更是企業願景的分解 作者開宗明義指出，一家企業若要可持續發展，必須擁有明確的長遠目標與穩健的推進步驟。而企業的年度營運規劃，就是長期戰略的具體展現。而在這個框架之下，各個執行單位要如何貢獻一己之力？這便是本書聚焦探討的核心——如何將企業總體目標逐層轉化為每個部門可執行的具體工作。 作者用相當淺顯卻深刻的道理提醒我們：總體計劃若停留在總經理或董事會的腦中，就像一張華美卻無人知曉的藍圖。唯有藉由各部門主管主動提出詳細可行的年度工作安排，總體計劃才能落地，轉化為日常的管理與執行。 二、計劃的背後是資源的盤點與風險的掌握 讀到書中關於「部門計劃工作的準備」章節時，我感受頗深。很多時候，企業在制訂計劃時，往往陷入「有計劃沒資源」或「有目標沒執行力」的困境。書裡強調，部門負責人不只是提交數字目標而已，更要清楚計算達成目標所需的人力、物力、資金等資源，並評估哪些是現有資源，哪些需要爭取。 在這個階段，主管的角色已經超越了單純的執行者，而是要具備全局觀與風險意識。這提醒我，以往在與各部門溝通時，若缺乏資源配置的整體盤點，就容易導致執行計劃淪為空談。一個明智的主管，應該懂得未雨綢繆，把潛在的瓶頸提前列入計劃內，並附帶替代方案。 三、執行流程中的協同合作是成功關鍵 書裡一再強調跨部門之間的溝通協作，這是我認為本書最寶貴的部分之一。任何企業組織都不可能單打獨鬥，生產需要銷售支援，銷售需要研發配合，研發又需要採購與財務的支持。若每個部門只關注自己一畝三分地，忽略橫向溝通，終究會形成信息孤島。 在讀到「各...

 作者：皆木和義 譯者：顏雪雪 出版社：聯合文學 出版日期：2019/02/21 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 當我翻開《名將的戰略》時，腦中浮現的第一個想法是：為什麼在21世紀，我們還需要向幾百年前的武將學習生存與領導？然而，隨著頁面翻過一章又一章，我發現這個疑問的答案早已嵌入書中的每一個歷史人物與每一場戰役裡。 這本書由日本著名企業領袖兼歷史研究者皆木和義所著，他將歷史與現代管理學交融，透過六位風格迥異、各擅勝場的歷史名將，告訴我們：領導不是書本上教出來的，而是身處險境時一次次的抉擇與心力交瘁的磨煉。每一位武將的抉擇，映照的不僅是那個烽火連天的時代，更是今天這個瞬息萬變的商業社會。 真田三代：將背水一戰變成家族信仰 書中首章談到真田家三代，對我而言這是一段最能代表「絕處逢生」精神的篇章。真田幸隆、真田昌幸、真田幸村，這三位父子孫，身處群雄割據、戰火不歇的年代，卻能一再逆轉絕境，讓真田家的旗幟在歷史長河中閃閃發光。 作者用真田家說明一件事：有些人以為策略是高深莫測的計謀，但對真田家而言，策略是一種信念——即使必死無疑，也要拼盡全力。他們擅長見縫插針，在大勢所趨下找出一絲轉機，從不怨天尤人。這種精神放到今天的職場，也是許多中小企業與個人創業者最需要的：當資源有限、敵人環伺，你能否保持冷靜，並且在殘酷現實裡找出突破口？ 真田家從未擁有龐大領土或兵力，但他們依靠靈活變通與對家族使命的執著，撐過一場場巨浪。這提醒我，不管是經營公司還是自己的人生，有時候真正的競爭力不是「擁有什麼」，而是「面對失去時能做什麼」。 織田信長：破壞與創造之間的冷血霸者 如果說真田家是危機中的韌性，那麼織田信長就是混沌時代裡的毀滅者與重塑者。作者在第二章以極具張力的筆調，描寫了這位「天下布武」的雄心霸主如何用僅僅數千兵力撼動整個戰國秩序。 對我而言，織田信長最震撼的是他的「破壞式創新」。當時的封建制度與武士倫理已逐漸窒息國家活力，信長選擇直接打破傳統：啟用商人，鼓勵貿易，甚至允許宗教自治與外國傳教士進入，徹底打開與外界交流的大門。 這種果斷與破壞力，放到現代就是我們常說的「顛覆式創新」。在今天，一家新創公司挑戰巨頭、科技取代老產業，其實與當年信長掃蕩舊貴族沒什麼不同。 但破壞總有代價，信長的結局也告訴我：一個領導者若只會拆解舊秩序而沒有持續整合與管理的能力，終將被後...

作者：克莉絲．克拉克－艾普斯坦   原文作者：Chris Clarke-Epstein 譯者：馮克芸 出版社：大塊文化 出版日期：2019/02/28 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 在職場與組織裡，「領導」這兩個字看似輕巧，卻往往壓得人透不過氣。很多人認為，領導者就是決策者，是那個最終要給答案、做拍板、解決問題的人。然而，《會問問題，才會帶人》這本書徹底推翻了我長久以來對領導角色的單一想像。它讓我意識到，領導者最珍貴的能力，不是替部屬回答每一個問題，而是有勇氣拋出關鍵的提問，並且耐心傾聽回應，進而和夥伴一起尋找更好的答案。 領導不只是給答案，更是善用「問句」凝聚人心 回想過去，我自己也曾以為，主管或部門負責人之所以被認可，是因為他們總有「正確答案」。這種習慣從學校延續到職場，深植人心。然而當我升上中階主管、開始要帶人時，才逐漸發現，有時候一味給答案，反而削弱了團隊的思考能力。更糟的是，當下屬習慣了等答案，他們很少再去挖掘事情的根源，進一步導致我自己陷入疲於奔命、大小事都要拍板的惡性循環。 作者克莉絲．克拉克－艾普斯坦在書中提醒我們：一個真正有影響力的帶領者，應該先學會如何提出恰當的問題，而不是急著給出一堆看似漂亮的答案。這個觀念對我來說，既顛覆又解放。她提出的78個發問範例，不是照本宣科的SOP，而是可以靈活運用的思考起點。每一個問題背後，都是一扇把自己與他人連結起來的門。 從問自己開始，才有能力問別人 書中的第一章便直指核心：在開口問他人之前，先問自己。我認為這是一種很深的自我覺察。像書裡提醒的「我最熟悉團隊裡哪些人？」「哪些部門我最不了解？」「我的盲點在哪裡？」這些問題看似簡單，卻是許多領導者容易忽略的。 這也讓我想起一件真實發生在我身上的事：幾年前部門重整，我被指派要帶一組新成立的小團隊。成員來自不同單位，有人跟我很熟，但也有幾位彼此之間幾乎沒交集。起初我想依照以往習慣，把目標清楚劃分、指令一次交代完畢，結果第一個月下來，效率反而一團混亂。後來我靜下心來反省，才發現是我根本沒搞懂：這群人過去在舊單位裡最擅長什麼？對目前任務又有什麼顧慮？我自以為的「全盤掌握」，其實根本是表面功夫。 如果當時就能先照書裡的建議，好好和團隊成員聊一聊，用「我想聽聽你的看法」的姿態去詢問，或許很多隱藏的資訊與想法早就浮現，也不必繞那麼多冤枉路...