【讀書心得】ADKAR

作者：傑夫．海亞特

原文作者：Jeffrey M. Hiatt

出版社：華茂科技股份有限公司

出版日期：2022/12/01

語言：繁體中文

【博客來】

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在當今變化快速的商業環境中，組織若想穩健地走在前端，光靠技術或策略創新是不夠的，真正能創造長遠價值的是：人與人之間的行為轉變。《ADKAR》這本書便提供了一套切實可行的框架，幫助我們理解並引導這種改變發生在個人與團體的層面。書中提出的五大轉化步驟，讓抽象的變革變得可操作，也讓我對於推動變革有了全新的視角與啟發。

一、覺察──轉型的起點

書中第一個強調的步驟，是所謂的「認知」（Awareness），我認為可稱作「覺察」。這是一切轉變的起點。如果當事人無法意識到轉型的必要性，即使再多的資源投入也可能無法撼動既有的慣性。作者指出，過往許多組織變革失敗的原因，就是未能有效傳達改變的理由，讓員工覺得「只是管理階層又在搞什麼新名堂」。我曾在自己任職的單位裡，見過數次這種情形：新制度上路，但現場人員既迷惘又抗拒，原因並非反對改革本身，而是他們從未真正「被理解」改革的核心意圖。

覺察的建立不只來自於說明文件或公告，而是一連串有策略的溝通行動。這讓我深刻體認到，領導人必須是訊息的傳遞者、背景的詮釋者，而不是只把改變當作命令去執行。

二、意願──點燃參與熱情

接下來的步驟，是所謂的「渴望」（Desire），我則稱為「意願」。即使理解了轉型的背景，如果沒有內心真正的認同感或參與動機，實際行動也很難落地。這讓我想到許多公司推出數位工具、系統平台時，雖然宣傳轟烈，但使用率始終低落，究其原因，是沒有點燃員工的參與動機。

書中提醒我們，意願的產生來自於「個人動機與組織利益之間的橋梁」。這意味著管理者不能只說明「這個改變對公司有多重要」，還要讓每一位參與者知道：「這對你來說有什麼好處？」或者「這能幫助你解決哪些原本的痛點？」我深有同感的是，當人感受到自己被尊重、被理解，才會打開心門，願意投入行動。

這不單是心理學的問題，也是實踐層面的策略。建立意願，往往需要不只是資訊傳遞，更要有真誠的對話與聆聽。

三、理解──打下知識地基

第三個步驟，原書稱為「知識」（Knowledge），我傾向使用「理解」來描述它。這個階段強調的是讓人們知道「如何改變」，也就是具體的方法與工具。如果缺乏明確的指引，即使內心願意配合，仍可能因為不知道怎麼做而停滯。

書中指出，有效的教育訓練、實作模擬，以及持續的資源提供，都是這階段不可或缺的配套。我曾參與過一個ERP系統導入計畫，初期光靠一場大會議介紹新功能並沒有讓使用者真正掌握重點，直到後續加入模擬演練與一對一教學後，才真正讓員工知道「這套系統跟我每天的工作要怎麼結合」。

這階段讓我體悟到：知識的傳遞不是填鴨式地提供資料，而是設計一個讓人能學習與演練的環境。學習不只是記住內容，而是掌握如何應用。

四、實踐力──從知道到做到

「能力」（Ability）這一環，是整個模型中最具挑戰的一環，我稱它為「實踐力」。人們可能知道該怎麼做，但真正的落實往往涉及到情境的挑戰、人際的協調，以及過往習慣的放下。

這也是許多變革卡關的地方。書中舉出很多案例顯示，即使提供了培訓與資源，仍有部分人遲遲無法轉換行為，這就需要透過持續觀察、適時輔導與提供支持來強化實踐力。

我曾親身經歷過類似的過程。在導入新流程時，一些老員工經常「忘記」新規則，表面上是記憶問題，實則是不適應新模式。這時候，光靠一味要求並無效果，反而是由同儕支持、現場回饋與錯誤容忍度的調整，才慢慢促成了轉變。

實踐力的建立，是一段需要時間的過程。組織若能搭建出支持性的環境，才真正有可能讓「知道」轉化為「做到」。

五、維穩──讓改變成為新常態

最後一個步驟，是所謂的「鞏固」（Reinforcement），我喜歡用「維穩」來描述它。任何改變，都可能隨著時間淡化，甚至在壓力下退回原本狀態。這一步的目的是確保改變能夠維持、深化，甚至成為一種新的文化基礎。

書中強調，這階段不只是頒獎與肯定，更包括追蹤、回顧與調整。我特別欣賞書中指出的一點：若沒有針對人員表現與改變狀態進行追蹤，那麼變革永遠只是短暫現象。

回顧我過往參與的變革經驗，真正能持續產生效益的案子，往往都是在導入後的六個月、甚至一年，持續進行回顧與優化，而非「結案即放手」。維穩的關鍵，在於建立一個有動態回饋與持續優化的循環機制。

模型背後的精神──從系統到人心

整本書圍繞著這五大核心步驟展開，作者不僅拆解每個步驟的操作要點，更提供了大量實例與應用方法。ADKAR雖然是一套模型，但它更像是一種思維方式：從以流程為中心的變革導向，轉化為以人為本的實踐路徑。

我特別受到啟發的是書中強調「每一個改變，都是個體的轉變總和」。這種觀點讓我重新思考企業轉型時的本質──不是單靠技術、流程與制度，而是必須從最基本的單位──人──開始下功夫。模型的五個步驟，正是對這一過程的完整描繪。

ADKAR提供了一副新的透鏡，讓我們可以更精準地檢視轉型推動中的障礙點。當某項改革卡關時，不再只是直覺地說「大家抗拒變革」，而是能夠問出：「他們是否清楚知道變革的必要性？他們是否真的願意改變？他們是否知道怎麼做？他們是否有能力做到？有沒有人持續鼓勵他們？」這樣的提問方式，是我認為本書帶給我最實質的價值。

結語──讓變革不再碰運氣

讀完《ADKAR》，我最深的感觸是：變革成功並非幸運，也不是單靠個人領導魅力，而是可以被設計、被引導、被追蹤的過程。只要我們有系統、有步驟、有耐心地推動個體的轉變，組織的轉型就不再是遙不可及的目標。

這本書對於身處企業、政府或教育機構的變革推動者而言，是一份寶貴的參考指南；而對於我自己，它更是一個提醒──要讓改變成功，必須先學會如何改變「人」。ADKAR不是一種技術語言，而是一種深刻的人性洞察。當我們真正理解這五個字母背後的含義，也就走上了一條更智慧、更有溫度的轉型之路。