【讀書心得】員工下班，主管加班

 作者：岳陽

出版社：清文華泉事業有限公司

出版日期：2021/11/08

語言：繁體中文

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在職場裡，常看到一種現象：下班時間一到，員工如潮水般散去，留下來燈火通明的辦公室中，主管仍孤軍奮戰。這個景象似乎早已習以為常，但也恰恰揭示了一個管理上的關鍵問題──到底誰該做什麼？誰又該為什麼負責？《員工下班，主管加班》這本書，就從最常見、也最被忽略的領導議題──「授權」與「激勵」──切入，為現代管理者開出一帖結構性解方。

領導與管理的區隔：一種價值觀的轉變

傳統觀念中，領導者就是掌握一切、做出所有決策的核心人物。但這本書一開始就劃出一道界線：「領導」講求的是啟發與引導，「管理」則關心的是秩序與規範。兩者雖密不可分，但其實各有重點。若主管只懂得控制流程、壓縮風險，卻忽略團隊內部動能的釋放，最終只會使自己成為效率瓶頸。

作者用一句話點出領導者的核心任務：「找對方式，找對人」。也就是說，成功的主管不必事必躬親，而是能夠搭建制度、配置資源，讓下屬在正確的框架裡自主運作。這個過程的關鍵，就是「授權」。

「授權」不等於「撒手不管」：該放的放，該收的收

在企業裡，「授權」常被誤解為「放任」，讓主管對此有所顧忌。書中以非常具體的分類方式，清楚界定了「授權」與「分權」、「狹義授權」與「廣義放權」之別。簡言之，授權是一種策略性的安排，是主管根據工作的需要，把一定範圍內的決策權交由部屬執行，而不是放任對方胡來。

書中特別提到，授權是短期性、基於當下任務的需求，而分權則是一種制度上的設計，具備長期性。主管可以透過授權，觀察部屬的應變與處理能力，進而評估是否有可能進行更大幅度的分權。

對於授權的分類，作者用四個層次加以說明：哪些是「一定要授權」的工作（例如常態性執行任務）、哪些是「可以考慮授權」的事務（如階段性專案）、哪些「不宜輕易授權」（例如高風險決策或敏感性事項），甚至還提醒管理者警惕「反授權」──當下屬將自己本應承擔的責任推回給主管，成為無形的工作負擔。

SMART原則：為什麼授權前一定要有明確目標？

在實務操作上，授權並不是一紙命令那麼簡單。若沒有目標導向，只是形式上將任務轉交他人，不僅無法提升效率，還可能引發混亂與責任模糊的問題。為此，書中特別引入「SMART原則」來說明有效目標的五大條件：具體（Specific）、可衡量（Measurable）、能達成（Attainable）、具關聯性（Relevant）、有時限（Time-based）。

這個架構不僅適用於部門或個人的績效管理，在授權過程中也能作為明確溝通的依據，避免授權變成「甩鍋」。

激勵不是喊口號：讓員工「自我點燃」的八大關鍵

除了授權，另一個主管經常面對卻無從下手的議題，就是「激勵」。許多管理者以為加薪獎金就是激勵，但書中強調：激勵的效果不只是來自物質層面，更需要搭配心理層次的引導。

7項激勵原則中，有幾點特別值得深思：

• 目標結合原則：激勵措施必須兼顧組織期望與員工自我需求，單方面的推動往往成效不彰。

• 雙軌激勵原則：精神與物質缺一不可。只講理想不給資源，是空談；只發獎金卻不給成就感，是短視。

• 導向原則：讓外部的激勵變成內部的動力，才能讓員工從「被推動」變成「自我推進」。

• 公平與透明原則：激勵必須明確、可見，並兼顧公平。模糊與偏袒會消磨士氣。

• 時效原則：激勵要即時，才能放大行為的正向反饋。太晚出手，可能錯過最佳時機。

• 正負結合原則：不只是鼓勵，必要的負向提醒與約束也同等重要。

• 依需求調整原則：激勵不是萬用模板，要針對不同員工的動機需求靈活設計。

這些原則背後，其實蘊含了對人性深刻的洞察。作者認為，主管不能只做外部的驅策者，更要成為內部動能的點燃者，才能真正啟動員工的自驅力。

理論與案例兼備：讓抽象的領導變得具體可行

本書的最大特色之一，是大量結合管理學理論與實際案例。不僅有馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因子模型、X與Y理論、亞當斯的公平理論、羅森塔爾的期望效應等理論，也搭配企業實務應用，讓原本抽象的理論可以「落地」使用。

例如，透過「期望定律」，主管可以了解只要對員工有積極期待，員工就有可能達成超出水準的表現。這種正向回饋的循環，不是靠責罵或獎金能夠驅動，而是來自信任與賦能。

領導者的新定義：退一步，成就整體

《員工下班，主管加班》雖然以輕鬆幽默的語言呈現，內容卻處處點出管理者角色的轉型思維。主管不再是問題解決的終點站，而是建構制度、培育團隊、促進自我管理的「系統設計師」。

這樣的觀點，也呼應了現代企業的發展趨勢──在資源有限、人力壓力日增的情況下，如何靠制度與文化，讓團隊自動運作、彼此協作，已成為領導者的最大挑戰。

結語：不再加班的主管，才是真正的領導者

這本書的標題雖然帶有戲謔意味，卻點出了關鍵真理：一個不懂授權與激勵的主管，只能把自己累死；而一個真正懂得放手與引導的領導者，反而能讓自己抽身全局、專注戰略。最終，不是員工「跑起來」配合主管，而是主管「放得下」才能成就整體團隊的長遠發展。

這不僅是一種管理技能的轉型，更是一種角色認知的進化──從控制者走向促進者，從指揮官轉化為引導者。