【讀書心得】當部屬無法依指令做事

作者：榎本博明

譯者：蔡惠佳

出版社：任性出版

出版日期：2025/02/04

語言：繁體中文

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在現代職場中，領導者面對的最大挑戰，並非來自業務壓力，而是如何有效帶領形形色色的團隊成員。日本心理學博士榎本博明所著的《當部屬無法依指令做事》，深入剖析領導與管理中最棘手的難題之一——為何明明交代了任務，部屬卻仍無法準確執行？書中揭示的核心觀點令人深思：問題往往並非出在語言傳達，而是主管與部屬在「理解世界的方式」上的巨大差異。

這本書的切入點極為獨特，榎本博士並未僅停留在職場操作層面，他從心理學與認知科學出發，提出「認知差異」才是組織內溝通障礙的真正根源。主管或許認為自己已清楚傳達任務要求，但部屬卻可能在接收、理解與記憶等層面出現偏差。正是這些「以為對方懂了」的錯誤認知，使得工作結果南轅北轍。

一、從「理解落差」認識管理困境

書中強調，一個常見的誤區在於主管總是預設「我的表達很清楚」，而忽略了部屬的接收能力是否同步。這種錯位源於「認知能力」的差距——主管可能具備邏輯思考、統整資訊與規劃流程的能力，部屬卻可能缺乏這樣的訓練與經驗。

舉例而言，主管認為只要說：「這件事趕快處理」，部屬就應該能掌握時程、判斷優先順序並主動跟進，但對部分部屬而言，這樣的指令模糊且難以操作。他們可能不知道何謂「快」、也無法理解「處理」的具體步驟。因此，榎本博士建議：主管應改採「單一步驟分派」，並運用視覺化工具，例如紙上列出流程，將抽象語言轉化為具體行動。

二、從「能力誤判」拆解部屬困局

本書第二章討論另一常見難題：「自以為是」的員工。這類人通常表現出自信滿滿的態度，卻在實際工作中屢屢出錯。他們的問題不在於技術或經驗，而在於缺乏「後設認知」，也就是不具備反思與校正自身行為的能力。

這類部屬常因「確認偏誤」而選擇性吸收對自己有利的資訊，對主管的建議充耳不聞。面對這種情況，作者建議主管應定期安排「一對一回顧會談」，引導部屬自我反思，例如請他們主動說出接下來要做什麼，讓他們從被動接受轉為主動思考。

作者也指出，這類員工容易把建議解讀為否定，缺乏辨識他人善意與惡意的能力。這時主管更需要的是引導而非批判，透過語氣、詞彙與情境設計，降低防衛心，進而幫助對方真正面對自己的問題。

三、從「情緒管理」提升抗壓能力

本書第三章轉向探討「情緒化與缺乏恢復力」的員工類型。這類人往往並非缺乏能力，甚至可能有不錯的專業實力，但一旦受到負面回饋或遭遇挫折，便情緒低落，難以快速復原，甚至質疑自我價值，進一步影響工作表現。

榎本博士認為，這種情況牽涉到「非認知能力」的發展，例如情緒穩定、自我調節、抗壓力等心理素質。書中提出了四個具體策略，幫助主管協助部屬情緒管理：一是創造心理安全的環境；二是設定可達成的小目標；三是給予即時且具體的回饋；四是強調成長心態，而非一次性表現。

對於這類員工來說，「心理報酬」比物質獎勵更有效。主管一句真誠的肯定：「謝謝你這麼努力！」，往往比加薪更能激發內在動機。這點提醒了我們，領導不只是技術層面的操作，更是一種對人性的理解與溝通的藝術。

四、從「根本結構」思考管理進化

進入書本第四章，作者提出一個值得深思的核心觀念：主管不該只是任務分配者，更是學習引導者與能力養成的推動者。在這個觀點下，管理不再是「下指令與監督執行」的線性流程，而是「培養理解力與行動力」的循環過程。

榎本博士強調，要從三個層面協助部屬成長：

• 提升認知能力：透過讀書會、案例討論等方式，強化部屬的理解力與邏輯思考。

• 建立後設認知：安排反思性會談，幫助員工覺察自己在工作中的盲點。

• 培養非認知能力：設計挑戰但具支持的工作情境，訓練員工面對壓力與挫折的適應力。

作者也指出，主管自身亦需進化，從過去以權力壓制的「管理1.0」邁向「激勵導向」的「管理2.0」。前者依賴控制與服從，後者則強調理解與共創。這樣的轉變，不僅需要技巧，更需思維上的覺醒。

五、用理解取代指責，用教練思維代替命令

閱讀本書過程中，最深刻的感受是作者始終秉持一種「同理而不姑息」的態度。他既不粉飾員工的缺失，也不將主管的無能合理化，而是站在雙方的角度，試圖釐清問題的本質與可能的解決路徑。

與其一味抱怨部屬不可靠，不如反思自己是否說得夠具體、教得夠耐心；與其懷疑部屬的動機，不如花時間理解他的認知盲區與成長限制。這樣的思維轉換，讓管理不再只是挑戰，而是成就他人、成就自我的過程。

這本書就像一位職場教練，透過大量真實案例與心理學觀點，為管理者提供可操作的對策。不僅讓人重新認識「說得清楚」不等於「對方能懂」，也提醒我們：「你以為的溝通有效，可能只是自我感覺良好」。

六、讀後反思與應用

身為一名曾經帶領過多個部門的主管，我深知本書所描述的困境不只是紙上談兵，而是真實世界中的每日難題。從部屬的誤解、情緒反應，到無法吸收反饋的固執行為，每一種都曾是我心中難解的結。

讀完這本書後，我開始意識到，管理不能只是依靠經驗與直覺，還必須具備「心理學素養」。我學會不再急於改正對方，而是先探索「他為什麼這麼做」；我也開始安排更多「回顧對話」而非單向指令，讓團隊成員能從自己口中說出理解與行動方向。

最重要的是，我學會用多種語言進行管理：圖像語言、流程語言、情緒語言，而不再僅靠「你怎麼不照我說的做？」這種問責式語法。

結語：領導的藝術，是認知差異的橋梁建築者

《當部屬無法依指令做事》不只是一本工具書，更是一面鏡子，映照出我們在職場中太常「以己度人」的偏見。它提醒每位主管：不是你的語言有問題，而是你的「預設」出了錯。真正的領導者，不是命令執行的高手，而是橋梁的搭建者——連接上司與部屬、理性與情緒、表達與理解之間的鴻溝。

在未來管理的道路上，願我們都能以更謙卑、更細膩的心，成為團隊中那位最會聆聽、最能激勵、也最有耐心的引導者。如此，我們才能真正實現高績效團隊的理想，而不只是停留在理論之中。