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作者：循證教練群 譯者：劉瑩, 吳祉芸 出版社：臺北岸筏企業管理咨詢有限公司 出版日期：2024/10/01 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在這個科技與價值觀不斷重構的時代，領導的本質早已從單向命令轉為多元互動，而《全球領導力循證教練》這本集結跨國專家智慧的著作，便是對新時代管理者最具價值的導航地圖。這不只是一本關於「領導」的書，更是一套可以「落地實踐」的專業指引，讓每位帶人者都能以精準有效的方式，帶動組織進化與成員成長。 一、從觀念更新到策略落地：什麼是循證教練？ 本書的核心概念——「循證教練（EBC, Evidence-Based Coaching）」，不同於傳統直覺式領導，它強調以資料為基礎、以研究為支撐、以反思為動力，進行有系統的引導與支持。這種方法能幫助管理者在面對複雜情境時，不是依賴過往經驗胡亂應對，而是從實證中找出有效解法。 舉例來說，書中提到，許多領導人在組織變革中常常遭遇「抗拒」。傳統領導可能會施壓、強推政策，但循證教練提倡的做法是：先透過工具（如心理測評、回饋面談）了解團隊的現狀與需求，然後擬定因應策略，並持續追蹤效果。這樣的邏輯導向不僅能降低摩擦，更能培養團隊的主人意識與承諾感。 二、亞洲實境的重塑：不再套用西方框架 許多企業在導入領導力或教練制度時，常照搬歐美經驗，結果水土不服，甚至適得其反。而本書最大的貢獻之一，是從「亞洲視角」切入，結合在地文化與產業特性，重新建構一套能在東方社會真正奏效的管理模型。 例如，作者團隊針對「面子文化」與「上下級權威關係」提出分析，指出這些因素如何潛移默化地影響領導行為與員工反應。於是，他們設計出能夠兼顧「尊重與挑戰」的對話技巧，讓教練式領導在文化敏感度上更具彈性，也更易於落實。 透過書中多位在中國、台灣、新加坡等地深耕多年的領導教練經驗分享，可以看出，他們不只強調理念的推廣，更重視「轉化策略」，如何將抽象的價值轉化為可執行的行動方案，才是真正有效的領導升級路徑。 三、數位轉型時代的管理難題：EBC的答案 隨著遠距工作、AI協作、跨域人才流動等趨勢興起，管理者面臨的不再是「技術如何實施」，而是「人如何跟得上變革」。在這樣的背景下，EBC的核心價值愈加凸顯：它幫助領導者從「控制」轉向「賦能」、從「目標導向」轉向「意義導向」。 書中一章〈變革免疫〉讓我印象深刻。它指出，許多組織變革失敗，不是...

作者：約翰．麥斯威爾 原文作者：John C. Maxwell 譯者：黃佳瑜 出版社：商業周刊 出版日期：2024/10/03 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在現今快速變動的社會環境下，企業、組織乃至於社會都對「領導者」提出了更高的期待。不再只是單打獨鬥的超人，而是能夠啟發、培育、傳承的系統性引導者。《倍數領導者》這本書正是以此為主軸，揭示如何從「我能做」到「我們都能做」，乃至於「我們都能教別人做」，進而創造組織領導力的指數性成長。 一、何謂「倍數式引導」？從加法到乘法的轉換 本書的核心思想在於，單純的指揮與命令已不再是卓越領袖的全部，真正的價值在於將自己的領導能力「複製」給他人。書中以階段性方式闡述領導力進化過程：初階領袖從執行工作起步（自己做），進入中階則學會交辦任務並指導（我做、你學），而最高階的領導型態則是能夠啟動連鎖效應（你做，並且教下一位去做），也就是所謂的「倍數型領導者」。 這不只是職責上的移轉，更是心態上的蛻變。許多管理者卡在「沒人能比我做得更好」的思維裡，不自覺成為瓶頸。而《倍數領導者》提倡的，是放下控制，轉向信任與培力。 二、從辨識潛力開始：種子般的人才觀 要複製影響力，首先要找到可以「種植」的土壤。書中建議從觀察團隊成員的特質與潛能開始：誰具備積極心態、學習意願、責任感與影響力？這些人不一定馬上就是領導者，但具備成長的可能。 作者鼓勵領導者多花時間與團隊互動，不只是布達任務，更要用提問與傾聽來瞭解成員動機與價值觀。例如，在設計任務時，設定略高於現有能力的目標，激發潛能，也在過程中觀察他們面對挑戰的反應，這樣才能辨識誰是能被培育的「明日之星」。 書中提供實用方法，例如建立成員評量矩陣，從態度、產出、學習速度等指標進行客觀判斷。這些工具幫助領導者從感覺做事，轉向系統管理。 三、從訓練到授權：讓新手變主角 光靠觀察與選拔還不夠，更重要的是要「投入」在培養這些潛力成員的歷程中。領導者需要給予機會，讓新手在安全的環境下試煉，也要提供資源與後援。 書中提出「10-80-10」的培訓法則：前10%由領導者親自示範與引導，中間80%讓學員主導實作並面對挑戰，最後10%再由領導者回歸提供回饋與修正。這個模式的優點是結合實戰與指導，既能保證品質，也能強化學習成效。 書中特別提及「3G領導資質」：根基穩固（Groun...

作者：湯尼‧史多茲福斯 原文作者：Tony Stoltzfus 譯者：吳欣怡, 鐘志榮 出版社：天恩出版社 出版日期：2024/10/04 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在資訊爆炸、人際互動快速更迭的時代，真正有深度的對話變得越來越珍貴。而想要啟動一場能帶來行動與改變的談話，關鍵從來不是「說了什麼」，而是「問對了什麼」。這正是《讓你的提問不再一樣》一書所傳遞的中心思想。這不僅是一本關於提問技巧的指南，更是一部關於人與人深度互動、認知覺察與內在轉化的實務手冊。 本書作者是擁有豐富對話指導經驗的湯尼‧史多茲福斯（Tony Stoltzfus），他集合了來自各行各業的多位導引專家，設計出一套從入門到進階、從實務到心法的提問教學體系，讓讀者無論是新手、實習者，或已在實務中耕耘多年的人都能找到適切的參照。 一、發問的力量：不是掌控，而是解鎖 書中開宗明義地指出：「談話的價值，來自對方思考的深度。」而能否打開對方思維的門鎖，往往仰賴一個合適的問題。與其告訴對方該做什麼，不如激發對方看見他自己還沒發現的可能。 作者以實務經驗指出，當我們用開放的心態提問，而不是用「說服」或「建議」的方式溝通時，對方更容易產生思考、選擇與行動的意願。好的問題不是為了考驗對方，而是為了協助對方走進內在深處，對自己的目標、價值觀與障礙有更深一層的認識。 這也正是本書最打動我的地方——提問的真正目的，是釋放潛力，不是壓縮可能。 二、十大盲點：打破提問誤區的思維重建 在教導提問之前，作者特別指出了「十大常見錯誤提問模式」，這些包括：提問過於模糊、帶有暗示性、將答案包在問題裡、過度干擾當事人思考流程等。這些錯誤不僅讓對話變得失焦，甚至會讓當事人覺得被質疑或受限。 書中清楚列出每種錯誤提問背後的心理與行為根源，並搭配具體補救策略。例如：「你有沒有想過…」這類問題看似中立，實則帶有引導語氣，很容易讓對方順著問者預設的方向走，忽略自己的真實想法。 我在閱讀這段時深感震撼，因為這些錯誤我自己也常犯，但在日常對話中並未察覺。透過作者的歸納與對照，讓我開始學習如何「拆解自己提問的邏輯」，這正是對話自省的第一步。 三、GROW與「視角轉換」：從工具走向實踐的橋樑 本書中介紹了多種對話模型，其中「GROW結構」與「視角轉換法」讓我受益匪淺。前者強調明確目標（Goal）、探索現況（Reality）、列出...

作者：梅麗莎．羅莫 原文作者：Melissa Romo 出版社：啟動文化 出版日期：2024/10/22 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在這個變動迅速、邊界模糊的職場時代中，傳統的「走動式管理」已逐漸無法因應多元且分散的工作型態。作者梅麗莎・羅莫在《同理心領導》中提出一個嶄新的領導概念——透過情感理解與人際連結為核心的「感知型帶領模式」。這不僅是一套針對混合辦公與遠距團隊的領導藍圖，更是一場從管理邁向理解、從監控邁向信任的職場革命。 一、情緒即數據：職場的新語言 書中最讓人印象深刻的，是將情緒視為一種資訊的概念。作者指出，在遠距或混合辦公成為常態後，情緒波動不再只是個人的課題，而是影響團隊運作的核心因素。無論是因單調無趣而產生的疲乏、對工作與家庭界線模糊所引發的焦慮，或是對未被看見的產出感到空虛，這些情緒若未被重視，將直接削弱員工的創造力與工作熱情。 羅莫從自己的親身經歷出發，分享她如何在跨時區、多文化背景的遠距團隊中，體認到人際疏離對團隊士氣的侵蝕，也意識到唯有善用情緒這項「資料」，領導者才能真正與團隊產生連結。她點出：科技再進步，也無法取代「人」的感受與共鳴，而這，正是領導的核心。 二、五大情緒困境：認清感受才能走出困局 羅莫將現代職場中常見的情緒困境分為五種：單調、憂鬱、罪咎、焦慮與孤寂。這些狀態，在缺乏實體互動的工作情境下尤為明顯。 單調感來自缺乏變化的工作流程與環境，使員工失去挑戰與目標感。 低落情緒可能源於個人生活與工作無法切割，壓力堆積卻無出口。 罪惡感往往伴隨著「我是不是不夠努力」的自責，尤其當工作效率不如以往時。 焦慮與猜疑是當工作成果難以被即時看見時的產物，員工擔心自己是否被忽視。 孤單感則是遠距辦公最常見的副作用，尤其對需要團隊互動的成員而言，長期疏離會讓人感到自己像是漂流在資訊海中的孤島。 這些情緒不再只是個人問題，它們是組織潛在的警訊。羅莫主張，領導者若能察覺這些徵兆，並採取具備關懷與理解的回應方式，將有助於穩定團隊氛圍，進而提升整體效率。 三、五種核心作為：建構以人為本的領導藍圖 為回應情緒困境，作者提出五大領導行為原則，分別對應情緒上的反制力量： 釐清當下（對抗無聊） 領導者應與團隊成員共同探索「為何而戰」的問題，幫助他們找到工作的價值與意義。透過深度對話與情境分享，讓日常的任務能被賦予...

作者：蔡賢隆, 金躍軍 出版社：財經錢線文化有限公司 出版日期：2024/10/30 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 有聲書-> 傳送門 在快速變動的職場與市場環境中，一個組織能否穩定成長，關鍵不在於制度的嚴密或管理的強硬，而是領導者是否能夠與團隊同頻共振。《別怪團隊不積極，問題可能出在領頭人》這本書，深入剖析了當代領導者在管理上常見的誤區，並提出一套既具策略又貼近人性的管理模式。全書從提升領導能力、改善授權方式、優化績效評估、妥善處理衝突，到激發員工創造力等面向，為所有管理者提供了具體且可落實的行動指南。 一、管理思維升級：從指揮者轉變為引導者 傳統領導者習慣將自己定位為命令的發號者，以「說了就要做」的強勢態度維持秩序。然而，在新世代價值觀與工作態度轉變的今天，這種做法不但效果有限，還可能導致員工被動、怠惰甚至反感。書中提到，領導力的精髓，不在於控制，而在於激發。成功的領導者，懂得利用自身的格局與情感智慧，引導成員朝共同目標邁進。 當領導者能從「告訴大家怎麼做」的管理者，轉型成「協助大家發揮潛力」的引導者，整個組織的氣氛與士氣也會截然不同。作者指出，這種改變不只是管理技巧的調整，更是一種價值觀與角色定位的升級。 二、績效不只看數字，更關鍵的是人心 績效管理往往被簡化為數據、報表和目標達成率，但這本書挑戰了這種狹隘的觀點。它強調，績效是一種長期的溝通歷程，不是單次評量，更不是壓力的施加工具。書中主張，績效管理應該重視員工的心理感受與工作熱情，透過持續性對話與回饋，讓員工知道自己的努力被看見、被重視，從而自發地追求卓越。 尤其是「360度回饋制度」的應用，不僅能讓員工全方位檢視自身表現，也能促進團隊內部更透明與誠實的溝通。透過這樣的做法，績效評估不再是令員工壓力爆表的「年度考試」，而是成為自我成長的助力。 三、授權不是放手不管，而是策略性的信任 「授權」一詞常被誤解為「放手讓員工去做」，但這樣的理解過於粗糙。本書指出，真正的授權，是一場精準規劃與策略思考的結果。授權的過程中，領導者應評估團隊成員的能力、特質與責任心，並安排適當的任務，給予必要資源與支援。 更重要的是，在授權之後，領導者要學會「放手不干涉」，但同時保留必要的監督與溝通管道。這樣的平衡點一旦掌握得宜，不但能減輕主管自身的負擔，也能有效激發員工的主動性與...

作者：王天晴, 沈仲容, 林宥嬨, 陳玉枝, 婷玉, 温世君, 劉秝福, 嚴毋過 出版社：創見文化 出版日期：2024/11/06 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在現代組織中，「帶人」從來都不是一門簡單的技術。無論是新手主管，還是老練經理，總會遇到員工不主動、推不動、效率低落等問題。而《員工自動自發的21個管理學金律》這本書，就如同一把打開團隊效能的萬能鑰匙，用最生活化的管理理論、搭配實際案例，引導領導者與管理者走出困局，建立一支自動運轉、積極投入的高效率團隊。 這本書是作者王天晴傾其一生智慧與實戰經驗所彙整的精華，書中整理了二十一條職場與組織管理中最具代表性的規律與心理效應，並以故事方式巧妙詮釋這些看似艱深的原則。作者從團隊運作、時間分配、溝通策略、心理動機等各層面剖析組織中常見的問題與盲點，讓管理者不再憑直覺與情緒治事，而能憑藉一套系統化的邏輯與方法，帶出具備自我驅動力的高效團隊。 重新認識組織中的「升遷陷阱」——彼得現象 所謂「彼得原理」，揭示的是當組織以表現為唯一依據晉升人才時，最終會讓每個人都被推上自己無法勝任的位子。這一點對於企業主或部門主管而言，是極具警示意義的。與其一味拔擢績效突出的員工，不如細細評估其職能是否匹配晉升後的新挑戰。領導者必須明白，管理與執行是兩回事，「好兵不一定是好將」，找到適材適所，才是讓人效能最大化的關鍵。 時間的分配就是資源的分配——艾森豪分類法則 在資訊爆炸、任務堆疊的今日職場，會安排時間的人往往就是贏家。作者引用「艾森豪矩陣」這套經典時間管理模型，將工作依據重要與緊急兩軸分為四類，提醒我們別讓瑣事佔據了大部分精力，更不能忽視那些「重要但不急」的戰略性任務。懂得切割時間，就如同懂得投資資源，是領導者最該培養的能力之一。 看不見的成本，卻是最大的風險——機會成本 現實中，許多看似「不錯」的選擇，其實都潛藏著機會成本。當一個企業選擇投入某項計畫時，等同於放棄其他可能更有潛力的方向。這一原則不只適用於資源調度，也對個人職涯發展有指標性意義。我們的時間有限，每一個選擇都意味著放棄，懂得衡量代價、計算收益，才能做出真正有價值的決策。 工作無限膨脹的陷阱——帕金森時間效應 如果給一位員工兩週完成一份報告，他通常真的會拖到兩週才交，但若限期三天，也往往能如期交付。這種「任務會填滿所有可用時間」的現象，正是帕金森法則所...

作者：許可欣 出版社：晨星 出版日期：2024/11/12 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在變化萬千的職場生態中，如何有效管理團隊、激發下屬潛能、避免人事風暴，早已成為每一位主管與管理層不能迴避的重要課題。《管人36計【攻略版】》這本書，猶如一本現代版的「兵法經」，以策略性的眼光切入管理實務，提供一整套關於人事操作的深層思維與實用技巧。這本書不僅引用了《孫子兵法》與《三十六計》的智慧，更結合現代心理學與實際案例，讓我們在領導團隊時能更得心應手、游刃有餘。 一、領導者的角色：不只是管理者，更是局勢的操盤手 本書開宗明義指出：管人能力，是影響企業命運的關鍵核心。無論企業規模大小，掌握團隊的運作節奏與個體潛能，才能在競爭中佔據有利位置。作者許可欣運用深厚的知識背景，從人類學與多元文化視角切入，提醒我們：光有制度與規章，並不足以打造高效組織，真正的勝負關鍵，在於主管能否懂得「用人之道」。 在這本書的開頭，作者便提出一個犀利觀點：「以德服人」若無技巧輔助，很可能成為被人操弄的工具。這一提醒讓人警醒，在人性複雜的職場中，單靠一腔熱血或善意，並不足以建立真正穩固的管理權威。 二、選才四原則：慧眼識人，量才適用 本書分為四大主軸：選才、用才、育才、留才，而每一篇章都以經典兵法策略為骨幹，搭配現代職場常見問題，展開具體實用的應對方法。首先在「選才」部分，強調的並不是「高學歷」、「高能力」這些表面條件，而是與企業價值契合度與可塑性。 例如第1計「識人之道」，以武大郎的比喻切入，看似輕鬆幽默，實則反映了許多管理者容易犯的盲點──只看表象，不察潛力。再如第6計「庸才好用」，則是點出「現有人力」若能善加訓練、激發潛力，往往勝過外聘陌生精英所造成的文化衝擊與隱性成本。 這些計策強調的不是速效人事配置，而是從長計議的布局與思考。 三、用才有道：賞罰有度，柔中帶剛 在「用才」篇章中，書中重申領導者不僅是分配任務的行政角色，更應具備影響力與公信力。第10計「剛柔相濟」特別提出，一味嚴厲不一定有效，尤其在當代重視心理安全與團隊文化的情況下，若能結合讚賞與建設性批評，更能喚醒員工責任感與自我成長動機。 另一個值得一提的是第13計「殺一儆百」，看似嚴厲，但其實背後蘊含深層心理策略──組織中若無明確規範與適時處置機制，便容易讓其他員工觀望、效法不良行為，進而...