【讀書心得】策略校準

作者：羅伯．柯普朗、大衛．諾頓

原文作者：Robert S. Kaplan、David P. Norton

譯者：高子梅、何霖

出版社：臉譜

出版日期：2013/08/15

語言：繁體中文

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在這個市場瞬息萬變、資源有限而挑戰無限的時代，企業要如何確保組織方向不偏離初衷，並且持續創造遠超於單一部門努力總和的價值？《策略校準》一書給了我深刻且務實的啟發：真正的策略價值，並非僅在董事會報告裡宣告的口號，而是在跨部門的協作裡、在員工每日的工作裡，一步步被實現並放大。

在這本可被視為平衡計分卡系列壓軸的著作中，柯普朗與諾頓延續了他們長期對於策略執行的洞察，並進一步提出了組織「對準」的概念。他們不僅談如何把策略拆解到員工可執行的行動，還更進一步聚焦在跨部門、跨事業單位乃至外部合作夥伴之間，如何透過一致的目標與衡量機制，減少內耗與資源浪費，發揮群體的最大潛力。

一、策略不再停留於報表，而是每天的行為準則

過去在企業裡，我們常見所謂「策略」僅存在於高階簡報檔裡，等到部門落實時，早已面目全非。這本書指出了關鍵問題：沒有明確且一致的行動指南，再好的策略也只是紙上談兵。透過「策略地圖」與「平衡計分卡」的雙重工具，企業可以把抽象的目標具體化為可量化、可追蹤的績效指標，並且將這些指標上下貫穿、左右串聯，形成一張動態的策略網絡。

對我來說，這個觀念提醒了我一個重要點：策略不該是年度大會或股東會才被提起的詞彙，而應該是每天都能在部門會議、團隊目標和員工手冊裡被看到、被執行、被檢視的依據。當我反思自己待過的部門，有多少次部門 KPI 跟企業年度方向是脫鉤的？這往往就是內部資源白白耗損的根本原因。

二、綜效不是口號，而是結構化的管理系統

《策略校準》最打動我的一點是，它不僅告訴我們要「整合」，更教我們「如何」整合。很多公司在提到組織重組、部門合作時，最常見的結果是各自保有小圈圈文化，表面喊著合作，實際上依舊是本位主義。

書中提到，成功的企業必須擁有「一加一大於二」的組織邏輯，而這需要一整套內建於日常管理的機制。例如透過策略性後援單位與共享服務中心，將分散的資源聚合成可以為各部門共同使用的能力池，避免重複投資與內部競爭；又如將不同事業體之間對同一顧客的服務標準化，讓客戶無論從哪個部門接觸公司，都能感受到一致且高品質的體驗。

這些聽起來也許理所當然，但真正落地執行時，若沒有像平衡計分卡這樣的統一衡量標準，往往淪為口號。《策略校準》給了我一個明確的啟示：綜效不只是文化問題，更是一種可以被檢核、被量化的管理能力。

三、案例背後的啟發：沒有一套方法適用所有組織

全書中穿插了各種產業的案例，從控股公司到跨國聯盟，從銀行到政府部門，這些例子讓我明白策略整合不是千篇一律，而是因地制宜。像是有些公司是由上而下地推行策略一致性，透過總公司嚴格的標準與審核機制來控制各單位的目標對準度；有些則是由下而上，各單位先訂出符合當地市場的策略，再向上整合成公司級的藍圖。

這提醒我，不同產業、不同規模、不同文化背景的企業，若套用一模一樣的管理制度，反而可能水土不服。更重要的是，若沒有持續地回顧與調整，再完善的計分卡也會失效。策略與環境都是活的，能否適時「調校」，就是企業是否能持續領先競爭對手的關鍵。

四、後援部門與外部夥伴：整合的最後一塊拼圖

過去很多企業在進行組織效率提升時，往往忽略了後勤部門的潛能。《策略校準》提醒我們，資訊、財務、人力資源等部門不該只是支援角色，而應該轉型為能主動創造價值的合作夥伴。例如書中提到有些公司透過共享服務中心，降低了運營成本，還能釋放資源投入到核心業務發展。

企業和外部供應商、策略聯盟夥伴之間，若能共享一套共識性的計分卡與目標，也能降低溝通誤差，甚至提前防範供應鏈斷裂等風險。在我自己的職場經驗裡，就曾遇過供應商交期延誤導致產品上市時間被迫延後，若能有共通的績效指標，彼此責任與彈性空間都會更加清晰。

五、策略對準的背後是責任歸屬與持續檢核

書中的最後幾章不斷強調一點：再好的系統也需要有人負責推動與監督。就像財務長對公司帳目負責，高階主管也必須對組織策略的完整性與執行負起最終責任。如果沒有明確的責任歸屬，再完整的流程設計也只是空中樓閣。

《策略校準》強調，平衡計分卡不只是單向的報表工具，而是一個雙向回饋的學習系統。企業必須定期檢視指標是否還符合現況，若環境變了，策略地圖也必須跟著更新。這讓我深刻意識到，管理從來不是一次到位的工程，而是一場持續進化的長跑。

六、從個人觀點出發：我學到了什麼？

合上書本，我不僅對企業管理有了新的認識，更開始反思自己的工作習慣與團隊合作方式。我發現，無論是在大型專案裡，還是在跨部門合作時，若能更清楚地用「策略地圖」思考：我們這一環跟大目標是如何連結的？我們的衡量標準是什麼？我們和其他人如何協作以達到更高效的成果？很多摩擦與不必要的誤解都能減少。

對於未來若有機會參與組織內部流程或績效系統設計，我也更有底氣知道要問對的問題，規劃對的衡量方法，而不只是停留在表面數字。

七、結語：以《策略校準》為鏡，思索企業的未來韌性

《策略校準》無疑是一部深具實務價值與前瞻視野的經典著作。它告訴我們，當外部環境快速變化、內部組織日益複雜時，唯有以明確的策略架構、動態的衡量系統，以及上下左右對準的協作文化，企業才能真正實現永續發展。

這本書不只是給高階主管看的權威指南，更是一套可供所有參與策略落地的人使用的實操工具。無論是作為經理人、專案負責人還是基層執行者，只要你願意用「對準」的思維重新審視日常的每一份計畫，每一場會議，你就已經是策略實現的一份子。

在未來，我相信這樣的管理思維將不只是跨國企業專有的競爭力，更會成為中小型組織甚至非營利組織立足於多變時代的重要依靠。策略真正發揮力量之處，永遠不在紙上，而是在那些日復一日、看似平凡卻方向一致的努力裡。

總結：

《策略校準》不僅讓我對平衡計分卡有了更完整的理解，更啟發了我思考策略如何真正在組織裡生根茁壯。真正的成功，不是憑一個決策、一張報告就能保證，而是要靠整個組織、從上到下、從內到外的集體共識與行動。這是我從這本書裡，最珍貴的收穫。