書中語

 作者：何飛鵬 出版社：商周出版 出版日期：2021/10/07 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 領導企業從來不是一件輕鬆的事。任何一位企業負責人，都可能曾在夜深人靜時，反覆思索白天決策的得失，或者為團隊與營運問題輾轉難眠。《CEO徹夜未眠真心話》正是這樣一本直指企業管理本質的著作，它不只是一本談理論的管理書，更像是一位資深經營者在深夜寫給自己的備忘錄，真誠而具穿透力。 一、從失敗中站起來：經營的起點 書中作者何飛鵬並非天生的管理高手，他坦言自己在創業初期，對如何組織團隊與穩定營運毫無頭緒，連年虧損成了最痛苦的老師。正是這樣的經驗，迫使他投入大量時間學習管理與營運的知識。不同於一般紙上談兵的經驗談，這本書的可貴之處在於，它呈現了一位領導者從「不懂經營」到逐步掌握公司運作的轉變歷程，這種從錯誤中學習的精神，對任何身處第一線管理崗位的讀者都有極大啟發。 二、七大課題：領導者的修煉地圖 本書以七大主題劃分每章，包括：如何成為一位領導人、如何選擇與推進商業模式、如何建構營運節奏、如何落實日常管理、如何打造高效團隊、如何強化執行力、以及如何識人與用人。這七個面向，看似老生常談，但作者用59篇真實案例來講述每個問題的發生與應對，讓理論落地，為讀者搭建起一套具體可行的「管理導航系統」。 特別是「如何做老闆」這一章，點出企業領導人並非只需高高在上，而是需要真正扮演組織文化建立者與制度設計者的角色。老闆的職責不在於事無鉅細地介入，而在於賦能團隊、整合資源與掌握方向。這種對「身段」與「視角」的重新定義，是我過去在管理書籍中較少見的思考方式。 三、營運思維的轉變：從經理人到經營者 企業經營不只是「管理事務」，更是「經營生意」。作者提醒我們，領導人必須懂得選擇適合的商業方向，懂得評估風險與投資報酬。書中提到，創業成功的關鍵不只是好點子，而是能不能找到可靠的夥伴，以及能否在適當的時機切入市場。這種「從商業角度出發」的經營觀點，提醒我：一家公司想要活下去、活得好，不能只專注於內部效率，也必須有一套明確的市場策略與價值主張。 在營運章節中，作者提出「集權到授權」的節奏切換，更是我深有同感的一點。創業初期，決策權應集中於核心人物，以確保速度與方向一致；但當組織進入穩定階段，領導人則需逐步放手，讓團隊在被信任的前提下發揮自主性。這不僅是權力的轉...

作者：張文隆 出版社：商周出版 出版日期：2021/10/09 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 當責是一種選擇，也是一種力量，它不僅關係到個人的工作成果，更深刻影響團隊運作與組織文化。《當責》這本書不只是一套管理理論，更像是一本實戰手冊，為個人、團隊到整個組織層級提供了一種可以實踐的責任哲學。作者張文隆以其長年在公私部門的深厚經驗，將「責任」這件事情從抽象理念轉化成可操作、可衡量的具體做法。 一、從被動負責到主動當責：價值與行為的轉化 這本書的核心思想，就是將傳統的「負責」轉化為「當責」。在一般職場語境中，「負責」多半指的是某人在職務範圍內做好自己的工作，但「當責」更進一步，它意味著主動承擔結果的義務，不找藉口、不推責任，願意為整體成果負責，即使任務橫跨不同單位或超出職權範圍，也會自動補位、全力以赴。這是一種態度，也是一種選擇。 書中特別引用「受害者循環」與「當責循環」來做對比。前者是一種典型的推責、逃避、找藉口的行為模式，而後者則是主動承認現狀、尋求改善方法、落實行動、承擔結果的正向循環。這樣的對比不只是理論上的論述，更是日常職場中常見的光景。換句話說，「當責」就是不管遇到什麼情況，都願意扛下成果、全力完成。 二、當責的數學邏輯：責任感的連續乘積 書中有個非常生動的比喻：若你以100%的責任感投入工作與人生，像數學中的1.0次方連乘，結果永遠是穩固的1.0。若你只有60%，那麼乘積會不斷趨近於零。也就是說，一旦責任感打折，長期下來，終究會陷入無果的惡性循環。相反地，若你超越百分百，例如有105%或110%的責任精神，則最終成效將不斷放大，趨近於「無限大」的成功。 這個用數學說明當責精神的方式，讓人耳目一新。它不只是理性訴求，也能激起人們內心的自我挑戰欲望，讓人更願意多付出一點、多跨出一步。 三、當責的五大層級：從自我到社會的擴展 作者將「當責」的實踐劃分為五個層級，分別是：個人當責、個體當責（在團隊中的角色）、團隊當責、組織當責與企業／社會當責。這種層層擴展的架構，突顯了當責不是單打獨鬥的事情，而是可以向外延伸、逐層影響的正向動力。 例如，在個人層級，「問對問題」是一種當責思維的體現——遇到困難不是先問「為什麼是我」，而是「我可以做什麼」。在團隊層級，若每位成員都具備當責的意識，那麼整體效率與協作效果自然提升。再放大...

 作者：季輝 出版社：香港中和出版 出版日期：2021/10/26 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 一、緒論：從「平凡」躍升的契機 《從零開始》以香港競爭激烈的資本市場為背景，描繪了律師事務所合夥人季輝（本文改稱“林雅馨”）為例，在動盪不安的金融環境中，如何從一位「普通律師」蛻變為能主導融資項目的專業律師，以及順利轉型為律所管理層的關鍵歷程。這種從「零開始」的姿態，蘊含著深刻的職場哲理與人生智慧： 無論資歷幾何，機遇來臨時常需要重構自己： 林雅馨雖已執業多時，但在機遇面前仍需重新建立認知、動態調整角色。 挑戰不是終點，而是重新出發的起點： 從簽署合夥人協議那一刻起，她的人生軌跡徹底改寫，在高風險的商業航道中，必須學會「乘風破浪」。 這種自我重塑，是本書貫穿始終的核心主題，也讓我思考：職場上的「躍遷」，常常不是一蹴即成，而是累積與決斷合力促成的結果。 二、合夥人之路：責任、方法與藝術 在〈輯一：承擔一個合夥人的職責〉中，作者提出多種律師事務所合夥人必須具備的核心能力： 制定可衡量的工作與績效標準 在不確定的市場中，「標準」能有效削減偏差風險。 制定一套可監控的流程，而非空洞的目標口號，是落地執行的關鍵。 建構制度與流程 結構化的管理體系，能讓律所運轉更為有序，尤其在擴張期有其必要性。 這提醒我，任何專業服務型組織，若缺乏制度，就容易因人而走樣。 業績持續增長與收益最大化 合夥人不只是專家，更要懂得商業運作，包括資源調度與成本效益平衡。 林雅馨從開拓項目到優化內部流程，皆為提升整體效率與回報。 作出有效決策 面對融資案、上市案等高風險業務，快速且準確的決定成為核心能力。 在我看來，這也是職場高層的分水嶺：「謹慎」與「遲疑」往往只一步之差。 文件標準化與追求卓越 模板化的文件不僅提高效率，也減少不必要的溝通成本。 更重要的是，優秀的制度與範本，能持續幫助新人快速上手。 這些內容，從律師職場的細節高度抽象至各行業均可借鏡的管理智慧。令人印象深刻的是：真正的專業，不只是技術本身，更是將技術制度化、效率流程化的能力。 三、建立團隊：從心到共識的脈絡建構 〈輯二：建立一個法律工作團隊〉論述了如何帶領新人與中階律師： 寬容與包容 每位新人都有犯錯的可能，師傅若缺乏包容，將難以促成其成長。 郁文之美，在於能讓弱者也能站起來。 給...

 作者：蕭瑞麟 出版社：天下文化 出版日期：2021/11/01 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 在當代創新掛帥的社會中，許多組織、企業乃至政府部門，往往一頭熱地推動各種新制度與計畫，卻忽略了關鍵的底層邏輯：創新不只是創意的碰撞，更是對問題所在環境的深入洞察。蕭瑞麟教授所著的《思考的脈絡》正是一部針對這個盲點提出系統性觀點的專書。書中強調，一切問題皆有其來龍去脈，唯有理解其發生的背景脈絡，才能真正抓住本質，提出可行的解決方案。 「全貌式思維」：現代管理的內功修煉 書名《思考的脈絡》已點出主軸，意即不應頭痛醫頭、腳痛醫腳，而應學會從整體格局審視問題。這是一種「全貌式思維」的修煉過程，需要拋棄單點突破、工具至上的錯誤認知，回歸到「事情為何會這樣發生」的深層追問。 作者長期從事企業顧問、組織觀察與教學實務，主張以人為本、以場域為根，透過田野調查、跨領域實踐與質性研究方法，重構事件發生的全貌。書中不乏企業創新失敗的案例，便是在未探查「使用者背景」、「組織慣性」與「制度約束」之前貿然行動所致。蕭教授以學術理論為基礎，但寫作語言平實易懂，即使非專業讀者也能讀懂其背後的管理哲學。 三層視角：從人、組織到機構的立體洞察 本書的結構設計極具啟發性，將「脈絡」拆解為三層視角：第一是面對服務對象的「使用者情境」，第二是組織內部的「制度運作」，第三則是系統層級的「機構架構」。透過這樣的架構，讀者得以由淺入深地解析問題的成因，建立立體視角。 在探討「使用者情境」時，書中收錄旭山動物園的重生故事。管理者不再只是思考怎麼吸引遊客，而是換位思考，從「被觀看的動物」角度出發，重新設計展示方式。這樣的轉念，改變了整體經營哲學，也顛覆了觀眾體驗。 而在「制度運作」這一層，作者舉出某大型科技企業將先進維修系統從海外移植至本地後水土不服的例子。原因不在技術本身，而在於當地作業流程、專業文化與激勵機制並未同步改革，導致新系統形同虛設。 至於「機構架構」，則牽涉更大層面的政策與系統性限制。例如作者分析瀨戶內海跳島藝術季的策劃，不僅涉及觀光設計與藝術策展，更穿透地區資源分配與中央政策走向，展現創意如何在資源劣勢中逆勢突圍。 創新不只是「新」：回溯、重構與再詮釋 《思考的脈絡》另一本質性的貢獻，是打破「創新必須與眾不同」的迷思。蕭教授主張，許多關鍵性的突破，其實來自對舊事物的新理解、對...

作者：曹仰鋒 出版社：中華書局 出版日期：2021/11/01 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在這個劇變頻繁、風險密布的時代，企業要想生存，靠的不再只是過去累積的資源或規模，而是能否在風暴中站穩腳步、迅速調整、甚至逆勢成長。這就是《組織韌性》一書帶給我的核心啟發——韌性，不僅是一種抵禦危機的能力，更是一種企業能長期穩健走下去的體質。 危機是常態，生存靠的是「抗壓性系統」 書中透過分析西南航空、蘋果、微軟、星巴克、京瓷、樂高這六家企業的轉折故事，指出高韌性的企業，並不是從來不遇上困境，而是在每一次衝擊之中，都能化險為夷，甚至脫胎換骨。從1979年的石油危機到2008年的金融風暴，這些企業在一次次衝擊下，靠的是內部「自癒力」與「重構力」：能夠在資源短缺、需求驟降的情況下快速調整，不被外在環境打敗，這就是所謂的組織韌性。 我印象最深的是西南航空面對幾次危機時的決策思維。他們不是靠裁員省錢，而是提升營運效率與顧客滿意度，來強化收入與忠誠度；蘋果則在瀕臨破產時選擇專注創新，重整品牌價值，最終「化身改變世界的公司」。這些都說明：危機是最好的體檢時刻，而真正強大的企業，不會等待外部拯救，而是從內部找到再出發的力量。 組織韌性的五大支柱 作者提出組織韌性是一種由五種能力構成的綜合體系，這五項能力就像企業的免疫系統，各司其職，卻彼此牽引，缺一不可。 聚焦核心的策略定力 曹仰鋒稱之為「精一策略」，指的是企業應該專注在自己最擅長、最有價值的業務領域，並持續深化而非過度擴張。這讓我想到書中提到星巴克一度因為多元化迷失方向，最終又靠回歸本業找回競爭力。企業若失去明確定位，很容易在市場風雨中失速；反之，越是聚焦，越能在動盪中站穩。 財務穩健的資本體質 作者以「穩健資本」來說明這一層韌性——企業能否在資金壓力下不崩盤，靠的是現金流管理與低負債操作。樂高當年財務危機的案例便提醒我們：即便擁有優秀的產品與品牌，若資本體質不穩，一樣可能倒下。相對來說，微軟堅守著低槓桿與高現金流的原則，使得它在科技泡沫與金融風暴中都能安然度過。 互信合作的關係網絡 書中提出「互惠關係」的概念，並不僅限於客戶關係，更涵蓋與員工、供應商、股東之間的信任互動。這讓我反思企業不應只強調利潤最大化，而應建立一種多方共榮的價值觀。像是蘋果在危機時期依靠合作夥伴的支持，不僅穩定了供應...

作者：馬汀・林斯壯 原文作者：Martin Lindstrom 譯者：溫力秦 出版社：寶鼎 出版日期：2021/11/04 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 【影片說明】 一、為何「要有 sense」？ 你是否曾碰過這樣的情境：位於關鍵時刻，你的電腦當機了，IT人員卻告訴你「去 IT 部門網站下載支援工具」……但你的電腦已經連不上網；你在網路預訂了電影票，卻必須到現場排隊取票；公司規定請病假要提前一天申請——然而，你何時能預知自己會生病？疫情高峰時，某些餐廳只開放一間廁所、把顧客都擠在走廊排隊，用的是一條理不通的政策。 這些例子不是荒唐笑話，而是出現在人群與組織中的常見「失常」，尤其當組織規模越大，流程越複雜，原先帶來效率的制度，反而成為員工與顧客的負擔，扼殺了同理心與創新能力。 二、「沒 sense」的危害 消磨同理心 當員工被制度牽著鼻子走，漸漸麻木，常常忘了「如果我被客戶這樣對待，我的心情會是……」。服務態度非來自本能，而是被政策教條訓練，久之就只剩冷漠與無感。 制度剝奪動能 綿密複雜的流程可能本身沒有害處，但一旦不合理地生出無數限制，員工被困住、消費者受阻、組織失去敏捷回應能力。病的是制度，而非人；但人的士氣與創造力也會被吸乾。 顧客體驗崩盤 缺乏常理的操作不只讓員工難受，也侵蝕消費者的信任。帳戶被凍結、電話客服轉了五次、網頁跳過取票機限制……消費者屢遭「制度綁架」，尊長困於複雜規範，誰還願意再來？ 拖垮組織創新力 制度不是用來思考的。當流程成為目標，推陳出新的動力就被抑制。創新猶如植物，土壤是彈性與同理，但若制度死硬，只剩壓榨，植物難以生根、成長。 三、找回合理的五步法 國際品牌策略專家馬汀·林斯壯（Martin Lindstrom）提出一套幽默實用的「五部曲」，幫助組織重拾理性與同理心： 1. 把自己關進「囚籠」 即刻點燃改革的危機意識，打破「雞籠症候群」——員工不敢挑戰制度，循規蹈矩卻做只能讓流程順利，卻不是為目標助力的事情。 2. 勇氣賦能行動 由上而下，帶頭發難，在九十天內推動一系列改變。碎片式、立即見效的小實驗，能累積信心與能量。 3. 頌揚改變英雄 ...

 作者：岳陽 出版社：清文華泉事業有限公司 出版日期：2021/11/08 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在職場裡，常看到一種現象：下班時間一到，員工如潮水般散去，留下來燈火通明的辦公室中，主管仍孤軍奮戰。這個景象似乎早已習以為常，但也恰恰揭示了一個管理上的關鍵問題──到底誰該做什麼？誰又該為什麼負責？《員工下班，主管加班》這本書，就從最常見、也最被忽略的領導議題──「授權」與「激勵」──切入，為現代管理者開出一帖結構性解方。 領導與管理的區隔：一種價值觀的轉變 傳統觀念中，領導者就是掌握一切、做出所有決策的核心人物。但這本書一開始就劃出一道界線：「領導」講求的是啟發與引導，「管理」則關心的是秩序與規範。兩者雖密不可分，但其實各有重點。若主管只懂得控制流程、壓縮風險，卻忽略團隊內部動能的釋放，最終只會使自己成為效率瓶頸。 作者用一句話點出領導者的核心任務：「找對方式，找對人」。也就是說，成功的主管不必事必躬親，而是能夠搭建制度、配置資源，讓下屬在正確的框架裡自主運作。這個過程的關鍵，就是「授權」。 「授權」不等於「撒手不管」：該放的放，該收的收 在企業裡，「授權」常被誤解為「放任」，讓主管對此有所顧忌。書中以非常具體的分類方式，清楚界定了「授權」與「分權」、「狹義授權」與「廣義放權」之別。簡言之，授權是一種策略性的安排，是主管根據工作的需要，把一定範圍內的決策權交由部屬執行，而不是放任對方胡來。 書中特別提到，授權是短期性、基於當下任務的需求，而分權則是一種制度上的設計，具備長期性。主管可以透過授權，觀察部屬的應變與處理能力，進而評估是否有可能進行更大幅度的分權。 對於授權的分類，作者用四個層次加以說明：哪些是「一定要授權」的工作（例如常態性執行任務）、哪些是「可以考慮授權」的事務（如階段性專案）、哪些「不宜輕易授權」（例如高風險決策或敏感性事項），甚至還提醒管理者警惕「反授權」──當下屬將自己本應承擔的責任推回給主管，成為無形的工作負擔。 SMART原則：為什麼授權前一定要有明確目標？ 在實務操作上，授權並不是一紙命令那麼簡單。若沒有目標導向，只是形式上將任務轉交他人，不僅無法提升效率，還可能引發混亂與責任模糊的問題。為此，書中特別引入「SMART原則」來說明有效目標的五大條件：具體（Specific）、可衡量（Measurable...

作者： 志水浩 原文作者：（Shimizu Hiroshi） 譯者：尤莉 出版社：商周出版 出版日期：2021/11/13 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 當我們回顧企業歷史或個人職涯時，常常會懷抱一種對「成功模式」的眷戀與依賴。那些曾經讓我們走得更快、走得更穩的經驗與方法，總讓人不自覺地當成明日的地圖，期待再創高峰。然而，《90%的成功經驗都要拋棄》一書卻打破了這種習以為常的想法。這本書不僅是一種反直覺的提醒，更是一份對於組織與個人應對時代劇變的行動指引。 一、從「成功」到「失敗」只是一線之隔 作者志水浩以其多年輔導企業的經驗為基礎，指出一個殘酷的現實：過去的勝利經常會變成未來的絆腳石。他以多家知名企業為例，說明成功經驗如何轉變為沉重包袱——例如曾經稱霸全球音樂市場的Sony，錯估了數位音樂的崛起，固守隨身聽的市場版圖，結果被Apple引領的iTunes模式徹底擊潰；底片巨人柯達也同樣，無法及時擁抱數位影像潮流，最終走向破產；而過度自信於「日本製造」的夏普，則在不當投資後被迫讓出主導權，成為跨國企業收購對象。 這些例子都告訴我們：「成功」從來不是永恆的保證。它更像是一道短暫的光芒，照亮過往，但無法替未來導航。若我們無法跳脫既有的邏輯與框架，反而可能因此錯過轉型的關鍵時機。 二、成功經驗的四個陷阱 本書深入剖析「成功經驗」的副作用，提出了四個致命盲點： 思維僵化：過去的成就容易讓人固步自封，形成「這是我們一貫做法」的迷思。 行動遲鈍：因為過去方法有效，就會減少嘗試新做法的動力，甚至忽略市場風向已變。 團隊惰性：組織容易陷入舒適圈，成員不願意冒險，也不鼓勵挑戰既有體制。 自我迷失：領導者過度沉迷在成功的光環中，忽略環境與自身的變化。 這些問題的可怕之處在於，它們往往在無聲無息中侵蝕組織的決策力與行動力。特別是在科技變化日益加劇、顧客行為瞬息萬變的時代，任何一絲反應遲緩都可能導致被市場淘汰。 三、從模仿中走出，從創新中前進 書中引用畢卡索與達爾文的名言，強調適應與創造的重要性。成功不是一套可以複製的流程，更不是一張可套用於每個階段的SOP（標準作業程序）。企業與個人要持續成長，唯一的方法就是擁抱變化、放棄複製昨天的自己。 我們看到許多真正能夠長期保持競爭力的品牌與個人，往往具備一項共通能力：他們善於「更新自己」。他們不會過...

作者：張麗寶, 漂亮家居編輯部 出版社：麥浩斯 出版日期：2021/12/16 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 在空間美學的背後，設計其實不只是一種創意的展現，更是一門需要嚴謹經營的學問。《華人室內設計經營智庫100》這本書，正是將這個美感與商業兼具的世界，揭示給所有對設計產業懷抱理想的工作者與經營者。 這本書最大的特色在於，它不是單靠理論建構，而是以實地訪談與個案分析為核心，深入挖掘從個人工作室到百人規模企業的營運模式與成長歷程。這不僅是一本研究報告，更像是一部設計經營界的百科全書，是每位空間創作人轉型為管理者的實戰指南。 設計路上的四大階段：從拼搏到傳承 本書用一個非常實際且貼近產業的視角，劃分出室內設計公司在不同階段的經營重點： 0～5年：奮力站穩腳步 初創時期的設計工作室，最需要面對的是資源有限、人力精簡的挑戰。這個階段的核心在於「生存」──如何找案源、建立基本制度、維持現金流、處理客戶關係，全靠經營者的身段柔軟與多工能力。 5～10年：打造口碑與品牌 走過最初的崎嶇後，下一階段便是如何讓自己的名字被市場記住。這時期的設計公司開始關注品牌形象、媒體曝光與風格定位。設計不只是服務，也是訊息的傳遞，需要有戰略性的行銷手法。 10～20年：鞏固市場地位與差異化 進入成熟期後，公司會開始尋找明確的市場定位，例如聚焦於豪宅、商業空間或跨界合作等。這時，組織化、制度化、流程標準化成為壯大的必要條件，也開始進一步拓展異地市場。 20年以上：傳承與願景延續 經營超過二十年的設計公司，多數已從「設計人主導」轉為「組織導向」的企業。如何接班、如何培育下一代設計人才、如何維持企業文化，成為永續經營的關鍵。 這四階段的劃分，不僅是實務觀察的結論，更是給所有設計人一張未來地圖。身為設計從業者，我深刻體會每一階段都不容易，而這本書所揭示的真實案例，給了我具體的參照與思考。 八項核心能力，打造設計企業的基礎 書中歸納出設計事務所經營所需的八大面向，這些面向也可以說是設計事業邁向永續的「管理八力」： 拓展市場的能力（行銷與業務） 設計力若無被看見，終究只是空談。優秀的設計公司懂得透過展覽、媒體、公關活動與數位行銷，使自己在茫茫市場中發光。 控制品質的能力（工程管理） 空間設計與工程實作密不可分。設計落地的每個細節都需精準掌握，避免出現施工品質問題，這仰賴明確的流程管控...

 作者：安齋勇樹（ANZAI Yuki）, 塩瀨隆之（SHIOSE Takayuki) 譯者：李欣怡, 周芷羽 出版社：經濟新潮社 出版日期：2022/01/08 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 一、前言：改變的起點在於問出「關鍵問句」 改變，不是盲目採取行動，而是從「提問」開始。當你能提案一個對焦重點、引導思考的好問題，就能讓個人能力被喚醒，讓團隊開始動起來。無論是企業產品創新、組織內部優化、學校教育翻轉，甚至整體社區重生，都離不開這個起點——有效提問的設計。 二、什麼是「對焦提問」？ 在1980年代美國興起的一門跨領域分析與引導實務——我們暫稱之為「思動學」（Facilitation）——強調控「場」而非直接給答案，其核心目的在於激發參與者對議題的意識，透過結構性流程設計，從迷霧中抽絲剝繭，逐步邁向清晰。 在思動學裡，掌控全場的人不是權威，而是「觸媒者」（Catalyst）。他們不提供解答，而是透過問題引導大家看見共識、發現盲點、凝聚行動方案。這就像引火者，只要過程設計對了，能量自然被引爆。 三、不良氛圍背後，究竟缺了什麼？ 根據本書合著者的實務觀察，很多團隊常說：「沒有好點子」「缺乏團隊合作」。這種無奈感不代表人沒能力，而是缺乏一套可以帶出問題核心並啟動共識的工具。即使舉辦再多場工作坊、使用再多引導技巧，如果沒有清楚提問目的與設計原則，再多的講義、活動，依然無法突破現況。 換句話說，問題並不是出在「人」或「能力」，而是在「提問」這件事上：問題意識與對話設計不夠深，就難以突破舊思維，更遑論衝刺成長。 四、提問設計的兩大命題 作者指出：真正改變的關鍵就是設計「有杠杆效應」的提問與對話流程。提問要動到參與者最深的認知模式，讓他們把課題「當成自己的事情」。只有在這樣的投入與共感狀態中，團隊才會展現智慧，產出具共識的實際行動方案。 本書並不只是理論堆砌，而是將團隊探索歷程系統化、流程化，提供清晰可操作的步驟與工具。從「界定問題重心」到「設計共創工作坊」，再到「現場引導技巧」，每一段都是實務經驗精煉而成。 五、主要內容概覽（四大篇章） 第一篇：掌握提問設計的本質 提問七要素、四種對話層級、提問迴路與流程模組——這一章勾勒出提問與對話的全貌，揭示如何從思維與情感層面切入，活化參與者內在動能。 第二篇：課題設計：定義真正...

作者：羅伯特．格雷瑟, 米克．史隆 原文作者：Robert Glazer, Mick Sloan 譯者：孟令函 出版社：遠流 出版日期：2022/01/26 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 一、背景與開場 《WFH在家工作的成功祕訣》是一本專注於「遠距辦公」模式的實用指南。疫情期間，數以百萬計的上班族被迫改變日常，從實體辦公室轉移至在家工作。即使最初對WFH心存疑慮，但許多企業與員工在實踐後驚覺，遠端作業不僅可行，甚至能帶來更彈性、更高效的工作體驗。 本書由資深遠距組織領導人羅伯特・格雷瑟（Robert Glazer）與合作夥伴撰寫，分享他多年建立完全遠距團隊的寶貴經驗。作者深耕此領域十餘年，旗下企業「加速夥伴」（Acceleration Partners）已有超過170位分散全球的在家員工，並屢獲Glassdoor、Inc.、Fortune等多家機構的職場殊榮。本書透過理論與實務結合，全面揭示建構虛擬職場的策略與工具。 二、遠距模式的崛起與價值 1. 傳統辦公室的隱憂 過去幾十年，通勤時間逐年攀升。以美國為例，員工平均每年花逾200小時只在通勤上。同時，開放式辦公室常因干擾而降低效率，據《衛報》調查指出，這類環境每天讓員工浪費多達86分鐘，且病假率高出70％。這些顯著的缺陷促使遠距模式逐漸被視為可能的改革方案。 2. 疫情催化的轉變 2020年，Covid-19疫情成為史上最大規模的遠距實驗場。企業被迫實施在家辦公，結果是大多數運作正常，員工反而樂於此一制度。疫情之後，有些科技巨頭如Twitter等，允許員工永久遠距工作，認為這是吸引頂尖人才的關鍵策略。 3. 建構競爭優勢的新模式 《WFH在家工作的成功祕訣》主張，具備良好遠距模式的組織，更能勝出未來市場競爭。原因包括： 人才招募更廣泛：不限地理位置，企業能從全球招攬專才，提升人力品質。 營運成本降低：少了實體辦公費用，可將資源轉投入核心營運與員工福祉。 促進多元、公平環境：不受高房價制約，提供經濟較弱群體機會，促成更包容的工作文化。 強化員工主動性：工作彈性提升，員工更易在時間與地點上取得自主，因而提升歸屬與留任率。 三、員工視角：如何自我調整並保持效能 本書第一部聚焦於遠距工作者應具備的心態與習慣，包括： 1. 基礎設施的搭建 在家辦公需要的不僅是一台筆電，更包...

 作者：陳清祥 出版社：經濟日報 出版日期：2022/02/23 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在當代企業生態愈趨多變的時代，企業經營的成敗早已不再取決於單一因素，而是深植於治理機制的成熟度。陳清祥會計師所著《公司治理的十堂必修課》，就像是為企業領航者量身打造的一部「治理航圖」，從董事會結構、獨立監督、風險控管，到營業祕密與資安議題，每一課都是企業體質升級的「必修學分」。 一、治理不只是制度，而是企業文化的根本 陳會計師開宗明義即指出，公司治理並非僅止於法條與章程的遵循，而是每一位組織參與者對企業責任與倫理的內化實踐。換言之，治理是一種嵌入企業肌理的文化體系，它要求的不只是符合法令，更是要在日常決策中反映出誠信、透明、責任與關係人的尊重。 這一觀點也呼應了近年興起的「ESG」（環境、社會、治理）趨勢，其中治理（Governance）是支撐企業永續發展的基石。本書正是聚焦在這塊「地基」上，提供具體的架構與行動指引，幫助企業從制度面轉化為文化面。 二、董事會功能的升級是企業競爭力的再定義 書中第二課「強化董事會職能」堪稱是企業戰略中枢的再造指南。傳統上，董事會常被視為一個監督平台，然而在陳清祥的筆下，它更是一個戰略驅動的「企業智囊團」。 這一章透過獨立董事、多元背景導入、功能性委員會（三權分立的組織影子）來賦予董事會更明確的角色。筆者以「天龍八不」做為董事會運作的警訊提醒，如「不參與決策」、「不熟財報」、「不問風險」等，實為對企業內部治理怠惰現象的深刻批判，也讓人省思董事角色不該只是形式，更應該是內容豐厚、積極參與的治理核心。 三、獨立監督者不應成為企業的裝飾品 第三課講述獨立董事的角色定位。書中直言不諱指出，企業「聘請獨董」不應只是對外展示的「治理門面」，更應該是實質參與企業方向掌握的關鍵力量。 陳會計師指出，一位稱職的獨董，不僅要懂財報、懂產業，更要懂得與企業主、經營團隊進行「建設性的摩擦」。這種摩擦不是阻礙，而是驅動企業不斷反思與修正的重要契機。特別提到獨董辭職事件與其背後潛在的治理斷裂點，更是讓讀者深思：當公司文化排斥監督，那治理只是一場空。 四、審計與薪酬委員會：從程序到戰略的轉換 第四與第五課進一步探討功能性委員會的運作實務。審計委員會在財報、風控、內稽三方交叉查驗中，扮演「財務防火牆」角色；而薪酬委員會則關乎企業「資源配置」...

作者：詹姆．柯林斯, 比爾．雷吉爾 原文作者：Jim Collins, Bill Lazier 譯者：齊若蘭 出版社：天下雜誌 出版日期：2022/03/02 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 【影片說明】 在商業世界日益動盪、充滿變數的今天，組織如何從萌芽期邁向長青，進而成為歷久不衰的標竿企業？詹姆．柯林斯在其新作《恆久卓越的修煉》中，延續他一貫深度扎實的研究路線，為企業如何在不穩定年代持續進化與成長，繪製出一張兼具理念與實務的藍圖。這部作品不僅整合了作者生涯研究的精華，更進一步將抽象的「卓越」概念拆解成具體可行的行動架構，成為經理人與創業者的「恆久競爭手冊」。 一、卓越是一種選擇，不是結果 柯林斯強調，卓越並非偶然的結果，而是一系列有意識選擇與紀律實踐的積累。他打破了「運氣是成功關鍵」的迷思，提出「提高運氣報酬率」的觀念：即使機遇出現，能否把握關鍵、持續推進，仍取決於企業是否具備扎實的經營體質與領導思維。 在書中，柯林斯回顧自己與導師比爾．雷吉爾在史丹佛所開設的「創業與中小企業管理」課程，並指出那些早期培養起來的價值觀與經營邏輯，正是許多企業能夠走得遠、站得穩的核心原因。Netflix創辦人里德．海斯汀每年重讀一次的這套課程內容，便是《恆久卓越的修煉》的原型。 二、組織健壯的核心：「人」的選擇與搭配 在企業發展的早期階段，柯林斯認為最關鍵的不是策略，而是選對「一起走遠路」的人。他以「找對人上車」來比喻團隊組建的原則──領導人要優先找出願意共同承擔風險、擁有正確價值觀與工作紀律的夥伴。這些人不一定是履歷最漂亮的專才，但卻是最能在風雨中堅守崗位、不輕言放棄的中流砥柱。 他指出，最好的風險避險方式，不是預測風暴何時來臨，而是確保與你綁在同一條繩子上的人能夠撐得住。這種「先人後事」的用人哲學，也體現於他另一經典理論──「第五級領導」：真正傑出的領袖，不是霸氣外露的明星人物，而是低調務實、內在謙遜但意志堅定的人格者。 三、願景與價值觀是長青的根基 若把創業比喻成一場革命戰爭，那麼願景的建立就是撰寫一部能指引國家未來發展的憲法。柯林斯提醒讀者，企業的願景並非一句漂亮的口號，而應是團隊凝聚、決策判斷與文化傳承的根本所在。無論是在激烈競爭...

作者：采黛爾．尼利 原文作者：Tsedal Neeley 譯者：聞翊均 出版社：今周刊 出版日期：2022/03/31 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 一、前言：工作模式進入新時代 🏢→🏠 在疫情來襲前，彈性工時與遠距工作已在科技領域逐漸試行。然而自 2020 年起，「遠程辦公」迅速席捲全球，不分行業、不分地區，迫使傳統九到五制度尋求突破。人們開始在家、在外地，透過線上平台完成原本只能在辦公室進行的協作。這場瞬間爆發的轉變，不只是企業調整工作場域，更是一場對組織文化、信任機制與領導模式的全面挑戰。 二、為何遠距是一場革命？ 作者指出，遠距工作帶來三大改變力量： 打破地理限制，吸納全球人材 不再受限於城市核心區，公司得以聘請世界各地的專業人才，同時降低辦公場地成本。這樣的多元文化與思維背景，激發創意火花，也有助於企業更具競爭力。 提升員工生活品質與工作專注力 無需長時間通勤，員工得以將時間投入有意義的工作與私生活中，專注度與工作效率俱增，整體幸福感也提升。 打造更具韌性與經濟效益的企業結構 疫情、天災、國際危機，都可能成為未來常態。遠距模式讓企業快速應變，運營不中斷。此同時，公司開銷降低、員工更加投入，雙方皆得益。 全球權威研究機構指出，至2030年度，全球勞動力規模將達35億人，而遠距工作將成為潮流大勢。元宇宙概念的興起，更為未來遠程型工作模式鋪路。 三、常見遠距挑戰與應對 轉型雖好，但進入遠距體系後，團隊、個人會面臨幾項核心問題，書中一一提出洞察與解方： 如何保持高效能？ 要在缺乏監督與實體接觸下，仍保持生產力，需要設定明確目標，並依賴數據與成果衡量進度。OKR、KPI 等績效工具成為團隊共識與動力來源。 如何建立彼此信任？ 遠程環境中，信任常因時間、距離與非面對面溝通而逐漸消磨。作者建議： 增加非正式交流時機（視頻茶話時間、虛擬打卡） 採用責任制文化（delegate responsibly） 以透明流程與數據支撐工作成果 如何選擇與使用協作工具？ 工具不是萬靈丹，但合適的平台能提升效率。作者建議選擇以下幾類工具組合： 通訊平台（IM、電子郵件） 視訊系統（至少兩套備援方案） 專案協同平台（如任務與文檔共用） 數據儀表板（實時追蹤進度與成果） 如何打造敏捷團隊？ 地理分離限制了即時協作，敏捷團隊需重構流程： 短...

 作者：財團法人中國生產力中心 出版社：中國生產力中心 出版日期：2022/04/01 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在現今數位科技迅猛發展與智慧製造逐步成形的背景下，傳統企業正面臨著轉型升級的急迫壓力與多重挑戰。這本《數位精實管理推動手冊》無疑如同一本為產業量身打造的操作藍圖，以簡明而有條理的敘述，全面說明如何融合現代資訊科技與經典精實管理原則，引導企業朝向高效率、高彈性的數位化運作模式邁進，達成組織全面革新與流程最佳化的最終目標。 一、從精實到數位精實的演化之路：邏輯、策略與思維的轉型 本書一開始即回顧精實管理的核心價值，其源於對顧客價值的深刻理解與對流程效率的極致追求，重點在於排除無效流程、減少浪費、並強調持續改善。這種以「減法思維」導向的管理模式，強調靈活生產與高度反應力，與傳統大規模生產注重標準化的邏輯大相逕庭。 然而，隨著數位科技的蓬勃發展與工業4.0的到來，精實生產也開始進化，轉化為更高階的「數位精實管理」——這是一種將資料驅動與自動化控制深度融合的管理新樣貌。傳統仰賴經驗與人工判斷的做法，正在被即時資訊監控、視覺化儀表板、AI智慧分析等先進工具所取代，使決策更具系統性與前瞻性。 正如一間公司從手工記帳邁向導入ERP整合系統，不僅縮短作業流程、減少人為錯誤，也能隨市場變化快速調整策略。數位精實管理正是這類進化的縮影：強調資料可視、流程透明、判斷智慧，是現代企業不可或缺的營運準則。 二、技術與系統的協同演出：從邊緣運算到智慧儀表的整合力量 書中第二與第三章節深入探討數位精實管理背後的科技基礎與導入方法。作者將關鍵技術架構歸納為六大模組，包括物聯網（IoT）平台、工業監控系統（如SCADA）、商業智慧工具（BI）、視覺化管理儀表、AI預測分析系統與企業知識庫建構機制。 舉例來說，透過在產線部署IoT感測器結合SCADA控制平台，企業能夠實現對設備狀態的即時掌控，大幅減少非預期停機時間。再透過BI數據分析工具，決策者得以快速從海量資料中辨識流程瓶頸、預判風險，並制定具前瞻性的調整策略。這一整套流程彷彿為企業安裝了一套可以觀察全局、洞察細節的『智慧神經系統』。 這些技術不僅僅是操作工具，更象徵著一種管理思維的轉變：從過去依賴個人經驗到如今重視資料科學；從作業流程導向到知識模組化驅動。企業若能掌握這一整合技術的邏輯，即可在數位浪潮...

作者：佐藤將之 譯者：卓惠娟 出版社：三民 出版日期：2022/04/06 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在現代企業環境中，會議已成為日常營運不可或缺的一部分，然而大多數組織的會議文化卻充滿了低效率的痼疾。這本探討全球頂尖電商巨頭會議運作機制的著作，為我們提供了一個全新的視角來審視會議的本質與價值。作者透過其在該企業超過十五年的實務經驗，深度剖析了如何透過會議系統的優化來推動組織的高速成長與創新發展。 第一部分：會議效率的根本問題 傳統會議的困境 在閱讀這本書之前，我也曾深陷於無效會議的泥沼中。書中描述的情境令人感同身受：冗長的會議資料、參與者眾多但發言寥寥、討論熱烈卻無具體結論、決策延宕不決等問題，幾乎是每個職場工作者都曾經歷的噩夢。 作者指出，這些問題的根源在於我們對會議目的的認知偏差。多數組織將會議視為例行公事或資訊傳達的場合，而非真正的決策與創新平台。這種認知誤區導致會議淪為時間與資源的浪費，而非價值創造的引擎。 高效會議的基本原則 書中提到的會議革新理念，核心在於明確化會議的功能定位。作者將企業會議歸納為三大核心類型：策略決定會議、創新發想會議、以及執行追蹤會議。每種會議都有其特定的目標與運作模式，不應混為一談。 最令我印象深刻的是「資訊共享型會議應當被消除」的觀點。在數位化時代，純粹的資訊傳達完全可以透過其他更有效率的管道來完成，將寶貴的面對面時間用於資訊轉述，實在是對人力資源的極大浪費。 第二部分：文件準備與會議前置作業 文件格式的革命性思考 書中最具顛覆性的觀點之一，是對傳統簡報形式的徹底否定。作者指出，點列式的投影片往往只能呈現片段資訊，無法完整傳達複雜的商業邏輯與思考脈絡。相較之下，敘事性的文檔能夠提供更完整、更深入的資訊內容。 這種做法的智慧在於，它迫使提案者必須深度思考自己的想法，將模糊的概念轉化為清晰的邏輯論述。同時，閱讀者也能獲得更完整的資訊，做出更精準的判斷。這種文檔準備方式雖然在前期需要投入更多時間，但能大幅提升會議的效率與品質。 靜默閱讀的威力 書中提到的「會議始於靜默」這個概念，初看之下似乎與傳統認知相悖，但深入思考後卻發現其中的深刻智慧。透過會議開始時的共同閱讀時間，能確保所有參與者都基於相同的資訊基礎進行討論，避免因為資訊不對稱而產生的無效爭議。 這種做法也體現了對參與者時間的...

 作者：陳宗賢 出版社：聯聖 出版日期：2022/04/13 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在這個講求速度與整合能力的時代，企業的競爭力已不再單純取決於某一個部門的表現，而是整體營運能否協調一致、有效執行。閱讀《菁英管理一點通》這本書，讓我深深體會到，一位稱職的管理者，絕不能只在自己的專業領域裡自我封閉，而應當像一位操盤全局的領航員，具備跨部門的整合視野與實務操作能力。 一、全方位管理的必要性：從「專才」邁向「全才」 本書一開始便強調：「管理職的價值在於整合，而非專精」。這點讓我重新反思過去對於管理者的認知。許多企業在培養人才時，常將專業能力視為首要目標，卻忽略了整合知識的重要性。從基層主管需具備人資、行政、資訊的基本功，中階主管需統合行銷、財務、產銷等職能，到高階領導層更需懂得策略規劃、變革領導與國際視野，這本書清楚描繪出一條職涯能力進化的軌跡。 書中提出的「職涯發展體系圖」，就像是一張指引方向的地圖，不僅提醒了企業該如何培養具備通才能力的團隊成員，也讓個人在規劃職涯時能更有邏輯地強化弱項與擴展管理深度。 二、九大管理領域的全面啟發 書中以九大章節將企業營運常見的功能分別解析：行銷、營運、產銷、人資、財務、決策、資訊、自我與變革等九大管理範疇。每一章都從理論基礎切入，接著舉實務應用，再進一步剖析關鍵執行要點，形成「認知－應用－落地」的三段式學習架構。 1. 行銷：策略思維與市場洞察 在行銷管理章節中，作者不再只談品牌推廣或促銷技巧，而是強調「從客戶需求出發」的市場思維。讓我印象深刻的是，行銷不只是包裝產品，更是企業與顧客間溝通的語言。能否精準掌握受眾行為與趨勢，是現代管理者必備的能力之一。 2. 營運與產銷：效率背後的組織邏輯 在營運與產銷管理部分，強調系統化管理與流程優化的關鍵。透過標準作業程序（SOP）、供應鏈協同、品質控管等機制，實現內部運作最大化效益，這對於規模擴張與永續經營而言尤為重要。 3. 人資與自我管理：建立信任與激發潛能 人力資源管理不再只是「招人用人」，而是需要關注員工的發展潛能與組織文化的養成。自我管理的章節則強調時間管理、情緒智商與學習力，這是我認為最實用也最貼近個人修煉的一部分，尤其對於新世代領導者來說，更是不可或缺的軟實力。 4. 財務與決策：以數據說話，驅動決策 企業經營絕不能排斥數字。財務管理章節教導...

 作者：田瀨和夫, 永續發展夥伴有限公司 譯者：鄭舜瓏 出版社：商業周刊 出版日期：2022/04/20 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在當今全球關注氣候變遷與社會責任的時代，企業經營早已不能只專注於財報與股價的表現。《2030永續企業革命》一書，便為當代企業提供了清晰且具實作性的藍圖，說明如何將永續發展目標（SDGs）與企業社會責任（ESG）實際導入日常營運與中長期策略中，進而實現「獲利」與「改變世界」的雙重目標。 本書由曾任職於聯合國多年的田瀨和夫所著，具備豐富的國際組織與公共政策實務經驗，其視野融合了政策高度與市場實踐。透過他獨到的分析與日本企業的成功案例分享，讀者不僅得以認識全球永續趨勢，更能具體理解ESG如何轉化為企業的成長動能。 一、重新定義企業的核心命題：利益與責任的平衡 傳統觀念中，企業的首要任務是創造利潤，社會責任往往被視為次要或附屬。但本書從開篇便提出強而有力的主張——「為地球解決問題」與「為企業創造利益」不僅不衝突，反而可以彼此強化。企業若能善用ESG作為策略工具，不僅能因應環境與社會風險，更可發掘全新商機。 書中指出，企業最常遇到的永續經營迷思，就是不知道「永續」與「盈利」如何共存。作者透過具體架構，如三大核心思維、四個導入階段、六種執行策略與七種永續投資法，將抽象的理念拆解為可操作的步驟，讓ESG不再是模糊口號，而是明確的行動方案。 二、從目標出發：SDGs的商業意義 本書特別強調SDGs的時程與其對企業戰略的影響。SDGs並非僅是政策宣言，而是一套由聯合國制定、期望至2030年全球達成的17項目標。這些目標涵蓋貧窮、氣候、性別平等、教育、經濟成長等領域，而企業要在這過程中找到與其業務相關的切入點。 書中不僅介紹了SDGs的誕生背景，也說明為何企業需要盡早導入這些目標。作者從「社會意義」與「商業必要性」雙重視角分析，企業若無法適應全球對永續的高度期待，未來將可能被金融市場、消費者與監管單位所淘汰。 透過「時間回推法」、「邏輯推理法」與「連鎖思考法」三種策略思維，書中教導企業如何從未來目標反推現在行動，進一步規劃中長期發展方向。這樣的策略設計，有助企業整合各部門的永續行動，形成具有一致性的企業文化。 三、從理念走向實踐：以日本企業為例 在實作面，本書舉了多家日本企業的真實案例，展示永續...

 作者：修伯特．喬利, 卡蘿蘭．藍柏特 原文作者：Hubert Joly, Caroline Lambert 譯者：劉復苓 出版社：天下文化 出版日期：2022/04/29 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在這個充滿動盪與不確定性的世代，企業不僅需要應對市場劇變，更面臨管理哲學的重大轉型。過去以利潤為核心的經營模式已逐漸失靈，取而代之的是一種全新視角——以人為本，並以使命感驅動的組織經營法則。修伯特・喬利（Hubert Joly）在《企業初心》一書中，細膩地描繪了這種嶄新的管理思維與實踐模式，為現代企業提供了一條從困境中重生、蛻變為更具溫度與價值的典範之路。 一、從危機邁向轉機：企業轉型的深層動力 書中以美國大型電子產品零售商百思買（Best Buy）為核心範例，揭示該公司如何在喬利的帶領下，從面臨破產邊緣的頹勢，轉型成為備受消費者與員工喜愛的企業典範。這場轉型的關鍵並非依賴傳統手段如裁員、削減成本，或引進高科技來「升級」系統，而是聚焦於企業的根本價值——人與使命。 喬利指出，企業必須從重視「股東至上」的傳統邏輯，進化為注重所有利害關係人（包括顧客、員工、供應鏈、社區甚至整體社會）的共融共榮。這樣的思維看似理想化，卻在實際操作中展現驚人的效果。正是這樣的轉變，使得百思買不僅穩住業績，還吸引像亞馬遜這樣的科技巨頭願意與其合作，成為難以想像的策略盟友。 二、從「工作」回到「意義」：人性才是最大資產 企業的成功不該僅僅被財報或股價衡量，喬利強調，應該重新思考「我們為什麼工作」這個問題。他引用《聖經》中「亞當的詛咒」隱喻，說明傳統社會對工作的觀感是苦差與負擔，但在當代，我們更應將工作視為實現自我、實踐價值的場域。 本書第一部便聚焦於工作意義的探索。透過三個章節，作者逐步拆解人們對工作的誤解，並提出「夢想的連結」是激發員工動力與忠誠的核心。他提醒管理者不要將員工視為可替代的資產，而是應該看到他們作為完整個體的潛力與動機。只有在組織文化中深植這樣的理解，才能真正「釋放人性魔法」。 三、重塑企業的價值觀：讓使命成為北極星 在書中的第二部與第三部，喬利深入探討如何讓企業以使命為導向重組價值觀。他將傳統企業的「績效導向」視為一種短視近利的暴政，而提倡「崇高宗旨」的建立與實踐。這不單是口號，而是一種需要深刻理解與內化的文化力量。 ...

 作者：張敏敏 出版社：商業周刊 出版日期：2022/05/05 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在這個不斷變動、充滿不確定性的時代，企業如何在危機中尋找轉機，成為組織領導人與員工們的最大挑戰。讀完張敏敏所著的《OGSM變革領導》後，我深刻感受到：在風暴中穩住方向、統整資源、設定行動、檢驗進度，OGSM不只是企業的導航圖，更是每位工作者實踐職場價值的工具。 危機催生新方法：OGSM的誕生背景 這本書在後疫情時代的背景下誕生，正是對當代企業急需應變工具的直接回應。封城、遠距工作、數位化轉型等因素，打亂了原有的商業模式，也迫使每個組織重新審視其運營邏輯。書中指出，當企業面對突如其來的劇烈變化時，不能只是被動應對，而要主動尋找「變革的機會」。OGSM正是一項可以在混亂中建立秩序的系統，它的設計初衷並不複雜：讓整個組織的願景與目標，在一頁紙上簡明扼要地呈現出來，讓所有人都能看得懂、用得上。 OGSM簡單但深刻的架構 OGSM四個字母所代表的，是一套高度整合的策略邏輯： Objective（最終目的）：不只是老闆的願景，而是整個組織共同努力的方向。這不單是一句口號，更是一種能激勵人心、讓人甘願投入的信念。 Goal（具體目標）：經過S.M.A.R.T.原則拆解，變得明確、可衡量，並能付諸實行。 Strategy（策略）：以「人力、資金與時間」為基礎，規劃資源配置，做出有效取捨。 Measure（檢核指標）：透過可追蹤的數據檢視進度，修正偏差，避免走錯方向。 這四個環節看似簡單，但當企業真正實踐時，往往會發現自己從未真正定義清楚「為什麼做」、「要做到什麼程度」、「怎麼做」與「做到沒有」。 「一頁企劃」的魅力與挑戰 書中強調，OGSM的魅力在於「一頁就能說明白」的簡潔。這聽起來或許過於理想化，但當我閱讀作者列出的實際案例與經驗時，我開始認同這樣的思維方式：真正有力的策略，不該建立在厚重的報告或繁雜的PowerPoint上，而是能在短時間內溝通清楚，讓所有人都「對齊認知」。 但這也並不代表這套系統毫無挑戰。事實上，正是因為它的簡單，反而對領導人的邏輯能力、抽象思維與溝通技巧提出了更高的要求。例如，書中指出許多企業在撰寫Objective時，會流於空泛、口號化，無法激勵團隊。唯有當目標明確對應顧客需求、市場定位與公司價值時，這項...

 作者：陳清祥 出版社：經濟日報 出版日期：2022/05/09 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在當代社會中，充滿著突發事件與不確定性，我們處於一個所謂「黑天鵝」頻繁出現的時代。面對這樣的環境，風險不再是偶發的變數，而是企業日常經營中不可或缺的一環。讀完《風險管理與內部控制的15堂必修課》，我深刻體會到，若組織無法妥善預防風險、控制風險，就極有可能陷入危機，甚至步入無法挽回的失敗局面。這本書以清晰的架構與實務案例，引導讀者了解風險管理的精髓與其在現代企業中扮演的關鍵角色。 本書由一位在公司治理與風險管理領域耕耘三十餘年的專家所撰，作者擁有豐富的實務經驗與敏銳的產業洞察力。其職涯橫跨多家知名企業與專業組織，對於組織內的弊案、舞弊、制度失效等情形皆有深入研究與獨到見解。書中透過十五堂課的設計安排，從時事事件出發，搭配生動的實例剖析，循序漸進地闡釋風險管理與內部控制的核心概念與實務應用，幫助讀者建構一套完整的思維邏輯與行動架構。 第一堂課點出了全球風險事件顯著增加的趨勢，提醒我們無論企業規模大小，皆無法置身事外。風險不僅是外部事件，如天然災害、疫情蔓延或駭客入侵，內部問題如制度不彰、流程混亂或人員貪瀆，往往才是最致命的關鍵。書中強調，組織應建構全員參與的風險管理文化，讓風險意識深植於每一位成員的日常作業與思維模式之中，才能有效應對多變的挑戰。 在永續經營的層面，第二堂課進一步指出，若企業忽視如營運中斷、資安威脅、環境變遷等長期潛在風險，將可能對營收、聲譽與品牌價值造成難以挽回的衝擊。因此，風險管理不僅是合規的要求，更是一種核心競爭力的體現。企業應強化治理架構，特別是讓董事會扮演積極的策略督導角色，推動營運持續計畫（BCP），以確保在遭遇突發事件時能夠迅速回應、有效復原。 書中特別強調了人才接班的重要性。許多企業在面對創辦人、高階主管或關鍵人才退休或離任時，若無妥善規劃接班機制，往往會陷入決策真空與組織斷層，影響整體運作與長遠發展。透過第三堂課的深入探討，我更理解到高階接班計畫不僅是人力資源管理的議題，更關乎企業策略執行的連貫性與穩定性，是風險管理中的重要一環。 舞弊案例分析是本書的另一個核心亮點。透過第四堂課中各類產業的實例，包括財務造假、利益輸送、虛假帳目等，我清楚看到當缺乏制度、監督與倫理規範時，組織極容易成為舞弊的溫床。舞弊往往從無害...

 作者：林靜宜 出版社：天下文化 出版日期：2022/05/31 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 【影片說明】 在人生與事業的轉折處，我們常會問自己：下一步該怎麼走？在瞬息萬變的商業世界裡，答案往往不在數據報表裡，而藏在一顆能夠共感、願意自省、勇於轉變的心。這正是我從《晶華菁華》這本書中所體會到的深刻意涵。 本書是由一位長年關注企業成長與個人修煉的作家林靜宜所執筆，內容圍繞著亞洲高端旅宿品牌領導者潘思亮的管理歷程與人生反思，透過他的經驗轉化為一套可供現代人借鑑的經營哲學與心靈實修手冊。乍看之下，這或許是一本企業成功案例的紀實，實際閱讀後卻發現，它更是一段心靈蛻變的旅程，是一部關於「將心比心」與「內外兼修」的生命教材。 一、危機即是蛻變契機：從重創中尋找新生能量 書中第一部以「轉化」為主軸，描述企業如何在震盪與挑戰中啟動再生。尤其疫情期間全球旅宿業幾乎全面停擺，能逆勢盈餘的經營者無疑具備過人的適應力與創新思維。然而潘思亮的成功，並非建立在資源優勢或市場擴張，而是在看似無解的處境中，勇敢選擇重啟企業文化與自我心態。 他主張的經營方法不只是外部策略調整，更是從內部價值觀出發的一次大翻修。他把「災難」視為「進階」的通道，就像毛毛蟲不經歷痛苦掙扎，終究無法蛻變成為蝶舞天際的生命。這樣的比喻，讓我深感共鳴，也開始反思：是不是我們在人生的低谷期，也潛藏著自我昇華的可能？ 書中反覆強調一個理念：「改變命運的，不是外部條件，而是內在視角的轉換。」這句話看似簡單，卻蘊含著極大的洞察力。在瞬變與混亂的年代，真正的領導者，不是試圖控制局勢，而是帶領團隊看見可能、擁抱未知，並讓每個人發揮潛能，共創嶄新格局。 二、以人為本的待客之道：從感知出發的服務設計 第二章讓我特別印象深刻，標題是「將心比心教會我們的事」，乍聽之下或許會以為只是情緒層面的關照，但書中給出的實例卻具體又實用，展示出「同理」其實是一種可以制度化的組織價值。潘思亮將「款待」視為一種精神修練，不僅是服務客人的表象動作，而是從內心深處真正尊重並理解對方的需求。 他強調，不論是房務人員、接待櫃台或高階主管，都應該具備感知他人情緒與回應微妙需求的能力。這不是靠SOP訓練，而是一種內建於...

作者：朱德芳, 林建中, 郭大維, 張心悌, 中華公司治理協會 出版社：社團法人中華公司治理協會 出版日期：2022/06/01 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在商業經營日益複雜與社會責任意識高漲的今日，「公司治理」這四個字不再只是政策口號，而是每一家企業能否穩健經營的核心關鍵。《公司治理重要判決解讀》這本書正是站在公司營運與法律實務的交界處，透過一連串具代表性的判決案例，逐一剖析公司負責人、特別是董事們，在履行職務時應當承擔的義務與風險。 一、董事職權與責任：不是榮譽，而是實質的法律負擔 傳統印象中，董事職位往往被視為一種地位象徵，或者僅是參與決策的輔助角色。然而，本書一開篇就清楚指出，董事不僅擁有決策權，更應對其所參與的決策結果承擔責任。這些責任並非抽象的倫理義務，而是明文規範於公司法與其他相關法律中的具體規定。 書中提到多起董事被追究責任的司法判決，顯示現代公司治理中對董事的期待不再僅限於道德層面，而是要求具備高度的專業判斷與實質參與。例如，董事不能再以「不懂會計」、「未參與會議」、「已委任會計師查核」等理由作為免責的藉口。法院對此已有一套嚴格的審查標準。 二、從實務出發，透視董事的實際處境 本書最可貴之處，在於不僅引用國內判例，更納入國外著名案例，並搭配專業實務人士的評論，使抽象法條得以具體落地。以衍生性金融商品交易為例，作者引導讀者思考：當董事面對高風險的金融操作時，其監督與風險控管義務要如何實踐？董事是否僅簽字即可免責，還是應深入了解操作背後的風險邏輯與資本運作？ 這些案例讓我深刻理解到，董事一職實則是一種高度風險責任，既要對股東負責，也要對公司整體治理結構與長遠發展盡忠職守。此書讓人不再將董事視為名譽頭銜，而是企業風險管理鏈條中最關鍵的一環。 三、資訊權與注意義務：職權與義務的兩面 本書對「董事資訊權」與「注意義務」的探討特別值得細讀。資訊權不是一種被動等待資訊上報的權利，而是一種主動尋求與核實關鍵資訊的責任。董事如果未能善用其資訊取得管道，即可能錯失即時辨識公司潛在危機的機會。 在注意義務部分，本書指出，董事對於會議出席、提問、查核、資訊判讀的義務，均有實質要求，不能僅止於形式參與。這讓我反思：企業內部若缺乏這樣的治理文化，或董事只是橡皮圖章，公司便容易淪為經營風險的溫床，甚至淪為違法行為的庇護所。 四、利益衝突與商業判斷：模...

作者：賽魯斯．傅瑞德漢 原文作者：Cyrus Freidheim 譯者：譚天 出版社：足智文化有限公司 出版日期：2022/06/10 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在全球化浪潮席捲商業世界的今日，企業經營模式正面臨前所未有的變革。賽魯斯·傅瑞德漢所著的《策略聯盟》一書，為我們揭示了未來商業格局的重要趨勢——巨型企業聯合體的興起。這本書不僅是對未來商業形態的預測，更是一份實用的戰略指南，幫助企業領導者和管理者在瞬息萬變的商業環境中找到正確的發展方向。 核心觀點解析 巨型企業聯合體的必然性 作者在書中提出了一個震撼性的概念：萬兆元規模的企業聯合體將成為未來商業世界的主導力量。這個觀點最初在達沃斯世界經濟論壇上提出時，曾引起激烈討論和質疑。然而，隨著時間推移，這一預測正逐步成為現實。 傅瑞德漢認為，傳統的跨國企業在未來激烈競爭中將處於劣勢地位。取而代之的是由多個獨立公司組成的企業網絡，這些網絡以單一實體的姿態運作，形成前所未有的商業巨擘。這種演變並非偶然，而是企業兼併、全球化趨勢與國家主義相互作用的必然結果。 聯盟模式的優勢 傳統的企業擴張往往通過收購兼併來實現，但這種方式存在諸多弊端：官僚體系膨脹、管理效率下降、文化整合困難等。相比之下，策略聯盟提供了一種更為靈活且高效的替代方案。 聯盟模式的核心優勢包括： 資源整合效率：通過聯盟，各個企業能夠發揮各自的核心競爭力，實現資源的最優配置。每個成員企業都能專注於自己最擅長的領域，同時享受聯盟帶來的規模效應。 風險分散機制：大型項目往往需要巨額投資且風險很高，單一企業難以承擔。透過聯盟合作，風險得以在多個參與者之間分散，大大降低了單一企業的經營風險。 靈活性優勢：與傳統的兼併相比，聯盟模式保持了各個企業的獨立性，避免了大型企業常見的官僚化問題，能夠更快速地回應市場變化。 實際案例分析 電信產業的變革 書中提到的電信業例子特別具有說服力。全球電信工業正經歷激烈的整合過程，最終形成幾個巨型企業網絡。以英國電信與AT&T為核心的聯盟，包含了多家歐洲知名電信公司；而以法國電信與德國電信為主軸的另一聯盟，則吸納了不同的戰略夥伴。 這些聯盟的規模之大令人印象深刻，它們不僅在各自國家市場占據主導地位，更在全球範圍內擴展影響力。這種發展模式證明了作者關於巨型企業聯合體必然性的論述。 航空航天業的競爭格局 航空...