書中語

 作者：馬斯洛 原文作者：Abraham Harold Maslow 譯者：垢文濤, 馬良誠 出版社：崧燁文化 出版日期：2022/09/15 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在面對瞬息萬變的職場與組織運作環境中，我們已經逐漸意識到：單純依賴制度與流程已難以應對員工日益提升的自我實現需求與工作熱情的低落。這本書，讓我重新思考了所謂的「領導」與「工作」究竟是為了什麼，也讓我對人的價值、動機與創造力有了嶄新的理解。 一、領導不是監控，而是點燃熱情 書中提出一個關鍵觀點：「管理」並非一種實體存在的東西，而是由一群肩負責任的人來實踐的行為方式。也就是說，所謂的「主管」、「經營者」，其實是在扮演一種帶領與引導的角色，而不只是分配任務或監督進度。真正的帶領者，不應該只是制定規則與考核指標，更重要的是協助團隊發現自我潛能，並將這份潛力轉化為對工作的熱情與創新動力。 這種領導哲學，讓我想到許多成功的團隊並不是靠嚴格的制度維持效率，而是在領導者的鼓舞下，每個人都願意多走一步，投入更多情感與責任感。因此，領導的本質，不在於「命令與控制」，而在於「激發與支持」。 二、創造力不只是天賦，而是一種可培養的特質 本書深入探討了創造力的來源，並整理出十項能促進創新思維的特質。這些特質不只是對藝術家或研發人員有用，對於所有在組織中扮演關鍵角色的人來說都具有啟發性。 例如，「堅持與勇氣」讓人敢於在不確定中前行，「好奇與觀察」能發現他人未注意到的問題點，「靈活與變通」則能幫助我們在僵化的制度中找到新的突破口。尤其是「想像力」這項特質，不僅幫助人建立新概念，也成為創新行動的起點。 值得注意的是，這些特質並不是與生俱來的天賦，而是一種可以透過環境鼓勵與自我訓練逐步建立的習慣。也就是說，管理者的責任之一，就是營造一種鼓勵冒險、允許錯誤並肯定多樣性的氛圍，讓創新從個人擴展到團隊與整個組織。 三、效率改革的核心，不是精簡人力，而是重塑流程 談到「成本控制」，許多企業的第一反應是「裁員」，但書中明確指出這其實是一種表面且短視的手段。因為在大幅減員之後，留下來的員工通常會面對更高的工作壓力、更低的士氣與更大的離職風險，最終反而可能導致營運效率下滑與人事成本上升。 真正有效的作法，是從根本檢視工作內容，重新設計流程，使原本冗贅或重疊的步驟簡化，讓工作變得更有邏輯...

 作者：吳思華 出版社：遠流 出版日期：2022/09/29 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在科技快速滲透我們生活的時代，「創意革新」這個詞彙幾乎成了企業與組織口中的顯學。但正當大家一窩蜂地將創新等同於高科技、新技術、數位轉型的同義詞時，有一本書卻用不同的視角提醒我們：創變的本質，不該只在於技術的堆疊與效率的追求，而應回歸人心的共鳴與社會的共感。 《尋找創新典範3.0》正是這樣一本打開我對創新理解的新書。作者吳思華教授，長年致力於策略與創造力的實踐與研究，不僅深耕學術，也擁有豐富的政策與實務歷練。他所提出的「人本創變」觀點（即書中所說的「人文創新」），讓我重新反思創新該走向何方。 一、從理性創新走向情感導向 過往我們談創新，經常聚焦在技術革新或流程優化的範疇內，那是一種偏重於「智性系統」的觀點。但吳教授強調，真正能夠引起社會共鳴的創新，必須有溫度，必須關懷人、理解人的生活處境與需求。他將這樣的創新型態稱為「人本導向的變革」。 這讓我想到近年台灣許多地方創生的案例，像是將老舊社區重新注入文化價值，或是在偏鄉打造讓孩子願意留下來的學習空間。這些創新不是靠高端技術，而是從生活經驗出發，將人的感受與社會文化放進創新的思維中，真正做到讓改變「接地氣」，並創造社群認同。 二、「創新3.0」的新格局：H-EHA 模式 書中最具啟發性的，是作者提出的「H-EHA 模式」，分別代表四個核心向度：人本精神（Humanity）、共生系統（Ecosystem）、關鍵節點（Hub）、光芒群體（Asterism）。 這四個構面，不只是抽象的概念，而是讓創新實踐者在設計方案與發展策略時，得以掌握的思考維度。作者透過67個具體案例，涵蓋教育、文化、藝術、產業轉型等多元領域，具體說明如何從這四個角度切入，打造有靈魂的創新計畫。 人本精神（Humanity） 是整個模式的核心，提醒我們創新的出發點要來自對人的同理與理解，從服務使用者的真實需求出發。 共生系統（Ecosystem） 意味著創新不能單打獨鬥，而是要構築一個資源共享、理念協作的運作結構，讓彼此互補的角色能形成正向循環。 關鍵節點（Hub） 指的是創新系統中的引擎與連結者，不僅整合資源，也扮演橋接外界的中介角色，推動整體運作。 光芒群體（Asterism） 則象徵創新成果的擴散與影響力...

作者：伊利雅胡．高德拉特, 傑夫．科克斯 原文作者：Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox 譯者：齊若蘭 出版社：天下文化 出版日期：2022/10/13 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在傳統商業觀念盛行的世界中，人們往往把營收提升、成本壓縮、產能最大化視為企業經營的終極使命。然而，《目標》這本經典之作卻以嶄新的視角提醒我們：如果無法掌握系統運作的核心邏輯，即使每個部門看似高效，整體依然可能無法走出低迷。這本書不僅是一本管理學經典，更是一場對思維慣性的深刻挑戰。 一段導引式敘事的學習歷程 與傳統理論書籍不同，作者伊利雅胡．高德拉特選擇透過小說形式呈現知識。故事的主角是一位工廠管理者，原本擁有專業背景，卻面臨經營績效不彰、私人生活失衡的雙重打擊。在時間壓力與職涯危機的交迫下，他得以在一位睿智導師的啟發下，逐步發現企業問題的根源不在單點績效，而是整體協作系統的限制點未被正確辨識與處理。 這段敘事並非單純的戲劇張力鋪陳，而是以生活化情境引導讀者進入一個新的管理思維世界：以系統為單位來觀察組織問題，並尋找那個最關鍵、最能影響整體流動效率的「制約因素」。 揭露傳統迷思：績效不等於效益 故事中最讓人印象深刻的部分，是對傳統績效指標的質疑。例如，當工廠添購了先進設備、員工表現積極、產能也明顯提升，卻依舊無法改善出貨延遲與現金流緊縮的窘境時，主角才意識到，單一環節的「效率」未必等同於整體系統的「成果」。這個觀點直接打破了許多企業對績效評估的基本信仰。 傳統的「成本導向會計思維」如同一把雙面刃，在過度強調單位成本降低的同時，卻可能忽略了整體系統中的資源浪費與作業瓶頸。這也是作者一再強調的核心訊息：企業的經營目標，必須放在整體獲利能力的提升上，而非零散的數字好看。 解構並重構：TOC方法論的啟發 書中貫穿整體的思維工具「系統約束法」（Theory of Constraints，簡稱TOC），為主角提供了一條邏輯清晰的行動路徑。這套方法強調：任何複雜系統中，都存在一個或少數幾個限制點，而改善整體績效的關鍵，就在於找出這些限制，並專注於突破它們。 這不僅是一種技術方法，更是一種策略思維。其五大步驟──識別限制、決定如何利用限制、集中所有資源支援限制、提升限制能力、如果限制改變就回到第一步──看似簡單，卻深刻地顛覆了「頭痛醫頭、腳痛醫腳」的問題解決...

 作者：喬治‧埃爾頓‧梅奧 譯者：項文輝 出版社：海鷹文化 出版日期：2022/10/27 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在現代組織運作的舞台上，生產效率常被視為企業成敗的關鍵指標。然而，《霍桑效應》這本書卻提醒我們：在追求績效的背後，真正能撬動生產力的，並非單純的薪資誘因或是工作條件，而是人際聯結、情感支持以及被重視的感受。這本書以美國早期工業社會為背景，回溯了一場在20世紀初進行的行為觀察計畫，揭示了工作場域中「心理溫度」的重要性，並對後世的管理思維產生了深遠的衝擊。 一場歷時近十年的觀察行動 書中所描述的核心事件，是由哈佛學者梅奧教授領銜，在美國芝加哥一家大型電子設備工廠進行的系統化觀察計畫。這項計畫從1924年持續至1932年，涵蓋四大階段，參與人數超過兩萬，堪稱當代最具影響力的社會科學實驗之一。實驗最初的動機並不在於探索人心，而是試圖檢視工作環境對生產力的影響，例如照明強度、工作時間與休息頻率等。但隨著時間推進，研究團隊卻意外發現：員工的反應不僅與物理條件變化無法畫上等號，反倒與他們是否感受到「被關注」有著更明顯的關聯。 這項發現徹底打破了傳統生產理論中「經濟人」的假設，亦即：員工僅會因為薪資與獎金而努力。取而代之的，是一種全新的思維視角，強調員工在團體中的歸屬感、情緒反饋與社會認同感，即後來廣為人知的「社會人」觀點。 從物質驅動到情感激勵的轉變 《霍桑效應》讓我意識到，企業中許多管理者長期忽略了員工內在動機的力量。傳統上，我們習慣以加薪、獎金、升遷等手段來激發工作動能，卻未曾留意，這些外在誘因在某個程度之後，反而會失去激勵效果。書中強調：人際關係的品質、工作團隊的氛圍、管理者的關懷態度，才是維繫員工投入感的關鍵。 其中最令我印象深刻的是實驗過程中的「訪談階段」，研究者開始針對大量員工進行一對一訪談，從他們的語言、情緒、關切議題中逐步拼湊出一幅豐富的職場心理圖像。這種「聽見聲音」的做法，不僅讓員工感受到前所未有的被理解，也促使他們願意參與改革，進一步提升了士氣與產能。這樣的結果提醒我們，所謂的管理，有時不在於制度的多周延，而在於態度的轉變與理解的深度。 非正式團體的雙刃劍 除了重視情感層面的連結之外，書中另一個重要觀點是關於「非正式團體」的影響力。企業中不僅存在著明文的組織架構與職務安排，還有隱形的社會網絡與互動機制。這些非...

 作者：羅莎貝絲．摩斯．肯特 原文作者：Rosabeth Moss Kanter 譯者：沈聿德 出版社：天下雜誌 出版日期：2022/11/04 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 【影片說明】 在當代快速變化、系統龐雜的社會中，光靠傳統手段早已難以解決問題。《推倒高牆》這本書，儘管以商業管理與領導為出發點，但其核心思想卻超越產業、跨越領域，直指一個核心：當既有制度無法提供解方，我們需要一種全新視角的行動方案。而書中所提出的「進階領導力」，我更願意稱之為「前瞻領導力」——一種具有穿透力、整合力與創新性的指引模式，專為處理多元利益交錯、結構失衡、以及體制內僵化現象而設計。 第一印象：不是領袖的書，而是變革者的工具書 初讀本書，最大的感受是：這並非只是寫給身居高位的企業領袖，而是獻給每一位有心改變現狀的人。書中不僅論述思維模式，更深入行動策略，並以大量實際案例為佐證。無論是來自兒童教育產業的重整、零售通路的社會創新、或是公私協作推動教育制度革新的故事，都清楚傳遞一個觀念：「強行衝撞牆壁，未必有路；轉換路徑，聯結盟友，反而可能找到突破口。」 書中開宗明義指出，現今世界的困局多半不是單一問題導致，而是複雜糾結的系統性病灶。而這樣的問題，需要具備整體視野、長期思考，以及策略性合作的解方。這正是我從「前瞻領導力」中學到的第一課：拋棄孤軍奮戰的英雄情結，轉向創造聯盟、凝聚資源的系統解法。 拆解體制的非正面對決法 本書的一大亮點，在於提供了多個與其說是「打破」體制，不如說是「繞開」阻力的範例。舉例來說，書中描述《芝麻街》的改革過程，讓我印象深刻。這個長年被視為成功典範的兒童節目，卻因為內部架構陳舊、抗拒改變而陷入瓶頸。新任領導人沒有正面衝突，而是另闢蹊徑，藉由重塑敘事與開拓新的資源模式，實現節目的再進化，並開創更多收益與更深社會影響。 這樣的策略思維也在Trader Joe’s創辦人的故事中體現。他選擇從社會需求與道德責任出發，調和商業利益與公共福祉，從而建立一種新型態的合作模式。這些案例讓我反思，所謂的「推倒高牆」，其實不是象徵性的革命，而是一場巧妙的再設計，是對抗現狀的智慧轉化。 建立跨界協作的能力 書中提出要成功推動改變，必須...

 作者：讀者太太 出版社：時報出版 出版日期：2022/11/29 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在這個行動辦公與科技高度整合的年代，越來越多知識工作者開始思考一個問題：「是否一定要在辦公室裡打卡，才能展開一段精彩的職涯？」這本《WFH也能發展國際職涯》正好在這個關鍵時刻提供了許多具啟發性的觀點。它不僅是一本探討遠距工作的實用指南，更是一份對於未來職涯想像的行動藍圖。 作者以親身經歷，帶領讀者看見如何從本地出發，逐步擴展至國際舞台。從一個臺北出生的新聞人，轉身成為英國市場上的行銷專才，她用真實案例印證：無需身在他國，也能進入跨國公司的行列，關鍵在於心態轉換、數位素養、以及跨文化溝通力。 一、打破距離的想像：辦公不再受限於地理位置 疫情讓世界按下了暫停鍵，卻也悄悄打開了「虛擬辦公」的大門。許多原本在大城市打拼的人們，在體會過無需通勤、在家工作的便利後，逐漸重新定義什麼叫做「職場」。書中提到的「職場去中心化」讓我印象深刻，這是指城市不再是人才唯一的聚集地，而是每個擁有網路與電腦的人，都可能成為競逐國際機會的一員。 這讓我想到自己曾經對「外商」或「跨國企業」充滿敬畏與距離感，認為只有具備留學背景或高人脈者才有機會進入。然而作者提出的概念是，透過科技工具與社群平台，每個人都可以架起與世界接軌的橋梁。只要策略得當、準備周全，遠距職缺並非遙不可及的夢想。 二、跨文化的理解力，成為職涯競爭新武器 比起語言能力，作者更強調的是文化識讀力。她分享了許多跨國職場的溝通挑戰，像是面對不同價值觀、說話方式甚至是時間觀念的落差，都可能造成合作的摩擦。這不禁讓我反思，過去我們習慣於「技術力就是競爭力」的觀念，其實已經不足以應對全球化的職場需求。 當工作場域跨越國界，彼此的默契建立不再靠茶水間閒聊，而是仰賴文字、視訊與非同步工具來完成。書中提及的「過度溝通」與「主動回報」的習慣，是我認為最實用的心法之一。這種自我管理與清晰表達的能力，才是數位辦公時代真正的生存關鍵。 三、職涯發展不是一條直線，而是多條路徑的交會 書中最動人之處，是作者以一段三階段的職涯旅程，描繪她如何從旅行中探索自我、從育兒生活中反思人生價值、最後踏入遠距工作這條「斜槓之路」。她用自身的變化告訴我們：與其追逐穩定，不如培養轉換與彈性的能力。 過去我們以為職涯要一條路走到底...

 作者：陳伯陽 出版社：即戰人才發展管理顧問有限公司 出版日期：2022/12/01 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在組織運作中，員工的專業素養與整體潛力是推動企業邁向卓越的基石。透過閱讀《培養員工核心能力的祕訣》一書，筆者深刻體會到企業要在變化莫測的環境中生存與發展，不能僅仰賴制度與工具，更應重視人力資源的戰略培養。本書從策略規劃到實務執行，提出系統性的思維模式與具體作法，為培養組織中堅力量提供了明確的方向。 一、從企業藍圖出發：能力建構必須對齊策略目標 企業在打造人才發展計畫時，不能單憑直覺或流行趨勢來決定該培養哪些技能。本書強調，唯有從企業的發展願景與整體策略出發，才能建構出具有前瞻性的職能架構。這讓我聯想到許多企業雖然投入大量培訓資源，卻始終無法改善績效，根本原因就在於「訓練」與「戰略」之間缺乏連結。 書中提到的能力發展地圖（competency mapping）是個非常實用的概念，它有助於明確界定各職位應具備的關鍵技能，並據此規劃訓練計畫與發展歷程。我認為這樣的工具不只是人資部門的工作，而應該成為各部門主管在規劃團隊成長時的基本配備。 二、翻轉傳統訓練觀念：從學習內容轉向學習成果 許多企業在進行員工培訓時，習慣用時數與參與率來評估學習成效，然而這種做法往往無法反映實際產出。本書提出的觀點很具啟發性：與其關注員工「學了什麼」，不如更重視他們「做出了什麼改變」。這樣的觀點呼應現今職場對即戰力的期待，也讓我重新反思，過去是否太過專注於內容的輸出，而忽略了應用與轉化的關鍵。 書中介紹的「70-20-10學習法則」也令人印象深刻，這個模型指出：有效的學習來源中，70%來自實務操作、20%來自同儕交流、僅有10%來自課堂訓練。這提醒我，若企業僅依賴講授式課程，很難真正培養出能夠應對挑戰的關鍵人才。未來在設計學習歷程時，應更多納入實作演練、跨部門合作、任務導向學習等元素。 三、將發展融入日常管理：領導者即是教練 一線主管是員工最直接的引導者，其行為與態度對團隊影響深遠。書中提出的觀點強調，主管不僅是任務分配者，更是成員能力養成的重要推手。這讓我聯想到許多企業在培養人才時，往往過度依賴人資部門，卻忽略了主管日常管理中所扮演的關鍵角色。 書中分享了導師制度與回饋文化的實施案例，這些都提醒我，若要真正培養出具備組織價值...

作者：戴國良 出版社：五南 出版日期：2025/01/28 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在現今企業競爭激烈、變化萬千的職場環境中，如何培養出兼具效率與實力的管理者，是每一間企業永續發展的關鍵。《超圖解高績效主管養成術》這本書，正是一部針對此一問題提出具體解方的工具書，透過圖文並茂的編排方式與紮實內容，讓管理者無論處在組織的哪個層級，都能從中獲得實用的知識與行動指南。 本書以「圖像＋關鍵字＋案例分析」的方式進行編撰，讓管理者不僅能夠快速掌握要領，更可有效內化於實際工作之中。全書內容共分為三大架構：首先是引導讀者理解企業成功背後的整體運作機制；接著進入重點的兩大篇章──個人素質與外部視野；最後再以總結歸納方式，協助讀者串連前述觀念、形成自己的管理理念。 一、高績效管理者的定位與價值 本書一開始就定義了所謂「高績效主管」應具備的三大核心指標：獲得上級信任、贏得團隊認同、並能創造實質績效。這樣的主管不只是企業的執行者，更是組織績效的驅動引擎。他們需具備的，不只是專業知識與技術，更要有全面的商業視野與領導魅力。 其中最吸引我注意的是書中引用的真實案例，例如晶圓製造龍頭的資深人資主管，對於不同層級的管理人才所應具備的特質有明確的區分與要求。這讓人理解到，管理並非一種通用技術，而是一門需要隨著職位高低、任務性質而精準調整的策略性藝術。 二、從自身修煉出發：打造強韌的內部能力 書中首篇針對管理者本身的素養與職能進行了系統性的剖析，整理出多達69堂課的實用技巧。其中包括： 十四項基礎企業經營知識：從策略、行銷、人資、預算編列到損益控管，無一不是基礎中的基礎。作者強調，管理者若無這些知識如同無地圖的航行者，無法帶領團隊走向正確方向。 制度化思維的重要性：管理不能憑感覺或人情操作，唯有制度化才能確保一致性與公正性。這對我而言是極具啟發性的提醒，尤其在跨部門協作時，若無規則可依，極易導致內耗與效率低下。 團隊導向與責任感：不做「個人英雄」，而是扮演團隊推手，是現代主管必須的心態轉變。透過建立合作機制與適時激勵機制，主管不只是指揮者，更是支持與激勵團隊的領航員。 這部分的內容對我最大的幫助，在於重新審視了自己作為中階管理者時的角色定位。許多看似「人情世故」的處理方式，其實反而阻礙了團隊制度與文化的養成。 三、結合外部趨勢：發展前瞻性與市場敏銳度 第二篇著重於外部因素...

作者：傑夫．海亞特 原文作者：Jeffrey M. Hiatt 出版社：華茂科技股份有限公司 出版日期：2022/12/01 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在當今變化快速的商業環境中，組織若想穩健地走在前端，光靠技術或策略創新是不夠的，真正能創造長遠價值的是：人與人之間的行為轉變。《ADKAR》這本書便提供了一套切實可行的框架，幫助我們理解並引導這種改變發生在個人與團體的層面。書中提出的五大轉化步驟，讓抽象的變革變得可操作，也讓我對於推動變革有了全新的視角與啟發。 一、覺察──轉型的起點 書中第一個強調的步驟，是所謂的「認知」（Awareness），我認為可稱作「覺察」。這是一切轉變的起點。如果當事人無法意識到轉型的必要性，即使再多的資源投入也可能無法撼動既有的慣性。作者指出，過往許多組織變革失敗的原因，就是未能有效傳達改變的理由，讓員工覺得「只是管理階層又在搞什麼新名堂」。我曾在自己任職的單位裡，見過數次這種情形：新制度上路，但現場人員既迷惘又抗拒，原因並非反對改革本身，而是他們從未真正「被理解」改革的核心意圖。 覺察的建立不只來自於說明文件或公告，而是一連串有策略的溝通行動。這讓我深刻體認到，領導人必須是訊息的傳遞者、背景的詮釋者，而不是只把改變當作命令去執行。 二、意願──點燃參與熱情 接下來的步驟，是所謂的「渴望」（Desire），我則稱為「意願」。即使理解了轉型的背景，如果沒有內心真正的認同感或參與動機，實際行動也很難落地。這讓我想到許多公司推出數位工具、系統平台時，雖然宣傳轟烈，但使用率始終低落，究其原因，是沒有點燃員工的參與動機。 書中提醒我們，意願的產生來自於「個人動機與組織利益之間的橋梁」。這意味著管理者不能只說明「這個改變對公司有多重要」，還要讓每一位參與者知道：「這對你來說有什麼好處？」或者「這能幫助你解決哪些原本的痛點？」我深有同感的是，當人感受到自己被尊重、被理解，才會打開心門，願意投入行動。 這不單是心理學的問題，也是實踐層面的策略。建立意願，往往需要不只是資訊傳遞，更要有真誠的對話與聆聽。 三、理解──打下知識地基 第三個步驟，原書稱為「知識」（Knowledge），我傾向使用「理解」來描述它。這個階段強調的是讓人們知道「如何改變」，也就是具體的方法與工具。如果缺乏明確的指引，即使內心願意配合，仍可能因為不知道怎...

 作者：陳宥杉, 周樹林, 陳意文, 黃旭立, 魏嘉宏, 王義智, 姜漢儀, 黃瀚鋒 出版社：經濟日報 出版日期：2022/12/05 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在全球數位浪潮持續推進的當下，服務導向的產業正處於一場深層次的結構性轉變中。隨著消費者行為快速改變與科技工具日新月異，企業無法再以過往的經營模式因應市場挑戰。《淬鍊服務業數位轉型力》這本書深入剖析這場趨勢背後的驅動力，並提供一套清晰且具行動性的轉型藍圖，對於所有正在經營或規劃未來服務方向的企業來說，不啻為一本具有實戰價值的行動指南。 本書由國立臺北大學商學院攜手資訊工業策進會及AMT亞太行銷數位轉型聯盟協會共同合作完成，匯聚多位來自產官學界的專業人士，共同探索服務業數位轉型的路徑。內容從理論基礎鋪陳到實務案例剖析，再延伸至操作層面的工具運用，全書結構縝密、論點清晰，讓讀者得以全面掌握服務產業數位升級的策略思維與實作要領。 書中在第一部分的觀念建構中，以數位轉型2.0作為核心觀點，闡述數位科技如何重塑企業生態。包括人工智慧、雲端計算、物聯網與大數據分析等新興技術，已從輔助性工具進化為創造價值的核心資產。服務產業因其與人際互動密切相關，其轉型過程更需強調科技與服務精神的整合。相較於製造業或科技業，服務業更需在管理創新、顧客體驗與數位文化等層面同步進化。因此，在轉型策略擬定與績效評估模型的建立上，必須跳脫單一技術導向的窠臼，改以多維度整合內外部資源的方式思考與行動。 值得一提的是，書中提出的數位轉型成熟度評估架構，從組織文化、數位認知、領導支持與人才發展四大面向切入，建立出一個可操作且能隨著環境調整的評估模式。這對尚未啟動轉型或正處於初期探索階段的企業來說，提供了一個有效的起點，有助於釐清內部資源分布與轉型瓶頸，進一步提升整體轉型的可行性與落實力。 本書第二部分以豐富的國際實例為依據，涵蓋零售、旅宿、餐飲、醫療、教育與娛樂六大領域，展現不同服務業別在數位科技導入後所產生的系統性變化。例如Nike運動品牌藉由建構自有數據平台，重新定義消費者關係管理；迪士尼樂園則結合智慧手環與行動應用程式，打造一體化的遊園體驗，大幅提升服務效率與顧客滿意度。這些案例展現企業如何以科技為槓桿，重塑商業邏輯與經營策略，最終創造全新的價值曲線。 特別值得注意的是，這些成功的案例背後不只是技術部署的成果，...

 作者：史提凡諾．馬斯楚齊亞科莫, 亞歷山大．奧斯瓦爾德 原文作者：Stefano Mastrogiacomo, Alex Osterwalder 譯者：葉妍伶 出版社：三民 出版日期：2022/12/21 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在當今競爭瞬息萬變的商業環境中，「合作群體」已取代個人英雄，成為推動創新與績效的核心動能。《高績效獲利團隊》正是一本聚焦於這一核心議題的工具書。它不是泛泛而談的領導力理論，而是提供了一套實踐性極高的「協作機制設計指南」，讓團隊不僅能有效運作，還能在組織中穩定創造價值。 本書的兩位主要作者——史提凡諾．馬斯楚齊亞科莫與亞歷山大．奧斯瓦爾德——以其深厚的管理顧問與策略思維背景，聯手打造出一系列可操作的「互動模組」，幫助組織升級其內部合作架構與互信機制。閱讀本書過程中，我彷彿像參與了一場實驗室式的團隊進化過程，從混亂到有序、從個體運作到集體智慧，層層遞進。 團隊低效的兩大根因：互動機制與心理氣候 書中最打動我的地方在於，它不僅提出問題，還把根源解剖得非常具體。為何許多團隊即使擁有充足資源與優秀人選，仍舊難以落實創新？作者指出，根本的瓶頸常見於兩大面向： 互動流程的雜亂無章：這裡指的是資訊不流通、角色不明確、開會缺乏結論、專案進度跳躍式混亂等情況。這種現象在許多組織中屢見不鮮，不少企業即便擁有先進的策略地圖，也會敗在執行細節。 心理氛圍的不安全感：當群體中的成員無法放心表達疑慮、無法對同儕提出建設性質疑，或是不敢承認錯誤時，就會形成壓抑的文化。長期下來，不僅導致創新停滯，甚至可能使團隊分崩離析。 作者強調，這兩者並非彼此獨立，而是互為因果的系統。良好的合作節奏需要建立在開放、尊重與信任的心理地基上，反之亦然。 五大視覺化工具：重新定義群體操作系統 為了徹底解決上述兩大問題，作者提出了五套實作工具，分別從「協作節奏」與「心理安全」兩端入手： 一、團隊協調圖譜（Team Alignment Map） 這是本書的基石工具，透過視覺化的方式清楚呈現：誰負責哪些工作、目標為何、潛在障礙是什麼，以及各項任務間的依存關係。這張「合作行動藍圖」讓每位成員都能在第一時間內對團隊運作形成全景視角。過去我們常常花數小時開會只是釐清基本資訊，而這張圖譜可大幅縮短溝通成本。 這也讓我想到我們部門之前推動OKR...

 作者：戴瑞．里格比, 莎拉．艾柯, 史帝夫．貝瑞茲 原文作者：Darrell Rigby, Sarah Elk, Steve Berez 譯者：江裕真 出版社：經濟新潮社 出版日期：2022/12/24 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 當今的商業環境充滿不確定性、變化速度飛快，競爭日趨激烈。從數位科技進步到顧客需求的快速轉變，企業不再能依賴過去穩定且緩慢的營運模式，而必須具備快速反應與靈活調整的能力。在這樣的時代背景下，敏捷（Agility）不再只是資訊科技部門的專利，而是整個組織成功轉型、持續創新的關鍵要素。 《打造敏捷企業》一書，正是針對企業如何全面導入與擴展敏捷工作模式的系統性指南。由三位來自國際知名顧問公司的專家共同撰寫，透過深度研究與實務案例，書中不僅指出敏捷應用的真實樣貌，也提出許多企業在導入敏捷時的誤區與迷思，堪稱是一本兼具理論高度與實作細節的實用書籍。 敏捷不再只是技術手法，而是整體思維的革新 在過去，「敏捷」常被視為是軟體開發部門專屬的專案管理方式，如Scrum、看板（Kanban）等工具。但本書明確指出，真正的敏捷是一種組織文化的轉型，是一套從高層決策到基層執行的整合性改變。 企業在面對動盪不安的外在環境時，往往希望能更快推出產品、更精準滿足市場、更有效配置資源。這些需求正是敏捷方法的核心目標。不過，許多企業在導入敏捷時，只是將敏捷當作一種工具或形式，未能從組織結構與管理思維著手，導致效果不彰甚至失敗。 作者在書中強調，敏捷是一種「系統性」的運作模式，必須從企業的核心運營方式出發，包括如何做決策、如何配置預算、如何激勵員工，乃至於領導者的角色與行為模式都必須與敏捷的價值觀相匹配。 成功關鍵在於「平衡」與「選擇性擴展」 作者特別指出，許多企業導入敏捷最大的誤解之一，就是以為可以「一次全面推行」，或是將所有部門都要求以敏捷方式運作。這樣的做法往往會導致系統混亂、團隊困惑，最終成果不如預期。 書中強調，真正有效的做法，是「選擇性地擴展敏捷」，將敏捷方法應用在那些高度需要創新、快速回應市場的部門或專案上，同時保留原本組織中穩定運作的流程與結構。舉例來說，像財務部門、法務部門等職能，可能更適合維持傳統管理機制，而新產品研發或顧客服務部門，則可以更靈活地運用敏捷小組進行快速實驗與調整。 這種混合式的策...

作者：東方明 出版社：海洋文化 出版日期：2011/06/08 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在現今節奏飛快的商業環境中，管理者每日面臨多重挑戰與時間壓力，若無有效的方法與工具，便容易在忙碌中迷失方向，影響組織運作與自身的職涯發展。《給大忙人看的管理書》正是針對這樣的族群所設計的一部實用手冊，它並非艱澀的理論教科書，而是一本用簡明語言與真實案例組成的管理錦囊，幫助時間有限的管理者，在短時間內理解並掌握關鍵管理能力，成為團隊中不可或缺的領導中堅。 一、從「繁」中找「簡」的管理智慧 書中最具價值之處，在於它以十七個主題面向，有系統地拆解了管理工作的關鍵技巧與觀念。不同於傳統的管理書籍從策略或理論切入，《給大忙人看的管理書》主打的，是把複雜問題簡化後的實用解方。無論是時間安排、溝通協調、團隊激勵，還是個人影響力的培養，皆以「能立即上手」為前提，這正是現代高壓環境下，領導者最需要的管理支援。 作者東方明強調，在管理中，「善用」遠比「親力親為」來得重要。管理者的角色，並非包辦所有細節，而是設計制度、啟動人心、監控結果。透過精準地辨識問題核心，選擇正確的方法進行資源配置與人員運用，才能在紛擾之中，掌握重點，放下瑣碎。 二、以平衡為核心的管理藝術 在組織運作中，衝突與分歧常見不鮮，而一位高效能的主管，並非每件事都能做到皆大歡喜，而是懂得以「平衡」為出發點，找出各方能接受的最大公約數。書中指出，面對衝突，不必急於處理所有問題，而應學習駕馭矛盾的存在，透過柔軟策略或緩衝手法，讓潛在的對立不致演變為實際衝突。 這種「拿捏分寸」的管理技巧，正是高階領導者的重要功課。書中引導讀者從多角度審視問題，運用換位思考、漸進式協調、時間差策略等方式，將棘手的組織議題逐步緩解。這樣的能力，在快速變動與資源有限的環境下，無疑是一種核心競爭力。 三、靈活變通的領導風格 領導從來就不是一成不變的指令下達，而是一種動態的互動過程。《給大忙人看的管理書》強調，在各種管理情境中，需依情況採取不同的方式——或圓或方，或剛或柔。管理者應該根據組織氛圍、目標急迫性、下屬特性等要素，靈活調整應對模式。 此處提及的「變通」，不等於妥協，而是強調根據實際情境進行彈性決策。這種能力的養成，來自於觀察與實踐的積累。書中提供多個管理情境案例，讀者可透過模擬思考、對照分析，培養「見景生情」的判斷力與應變力，使...

 作者：邢益旺 出版社：布克文化 出版日期：2022/12/29 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 一、導言：一場關於「團隊複製」的行銷進化論 在這個人人都可成為品牌、人人皆可創業的時代，教練行銷不再只是靠個人魅力拼搏，而是要打造一個可以「持續複製」與「穩定營收」的教練團隊。《千萬教練團隊攻略》正是為此而生，作者Maggie以自身千萬營收的教練事業經驗，逐步揭示打造高績效教練團隊的策略與心法。對於曾經受限於「一人事業天花板」的我而言，這本書無疑是一本兼具啟發與實操的轉型藍圖。 二、內容綜述：教練轉型之道，從個人到團隊的三部曲 Maggie將教練團隊打造的核心邏輯分為三大主軸：建立可複製機制、打造教練個人品牌，以及導入系統化營運策略，環環相扣，清楚劃分不同階段應採取的行動與心態轉變。 1. 可複製機制：讓每位教練「做得出來」 書中強調，教練團隊的關鍵不在於招募多少人，而是是否能培養出能穩定成交、有自主解決問題能力的教練。而要做到這點，就必須建立標準流程與教學系統——如Maggie所言：「複製的本質在於簡化與標準化。」從引導話術、成交流程到產品設計，書中提供了多個可以直接參考的SOP模組，讓新手教練也能迅速上手。 2. 品牌塑造：讓教練「被看見、被信任」 再強的系統，也需要鮮明的個人風格來支撐。Maggie提出「每位教練都需要有個人品牌」，並非要塑造一模一樣的形象，而是透過故事行銷、信念行銷等方式，建立教練在潛在客戶心中的專業信任感。這部分她也揭露了自己如何透過個人經歷（如離職、創業等人生轉折）來與粉絲產生連結的實例，非常實用且真實。 3. 營運策略：讓團隊「跑得快、撐得久」 當教練團隊逐漸成形，光靠熱情已難以推動組織前進，這時候「營運」成為關鍵。書中詳列如何設計獎金制度、團隊文化建立、進度追蹤、KPI設定等細節，並強調「領導人要有數據腦」的重要性。透過具體案例與團隊制度設計範本，Maggie讓營運不再是抽象概念，而是具體可落地的執行方案。 三、深度解析：從「我」到「我們」，三大轉念關鍵 本書的最大價值，不只是給出一套系統與工具，而是讓我重新思考身為一位領導人、教練、創業者所需要的「角色轉變」。以下三個觀念，是我從書中得到最深的轉念與啟發： 1. 「把自己變成系統的一部分，而不是系統本身」 Maggie提到許多教練卡...

作者：阿爾伯特‧哈伯德 譯者：李慧泉 出版社：海鷹文化 出版日期：2022/12/29 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在這個瞬息萬變、講求效率與創新的時代，我們談論領導、責任、自我管理與團隊精神，卻往往忽略了最根本的品質──主動承擔與絕對執行。讀完阿爾伯特‧哈伯德的經典作品《把信送給加西亞》，我深受震撼，彷彿找到一面鏡子，看見當代職場與個人修養的缺口，也得到了一道解方。 這本書雖小，篇幅短短，卻被譽為百年經典，橫掃全球書市超過十億冊。它的力量，不在於文辭華美，而在於一個極為簡單卻沉重的主題──任務交付的責任態度。這本書不談高深理論，也沒有管理學術語，它只是用一個真實的歷史事件——美西戰爭中，一位軍官被委派將重要信件送達叛軍領袖的任務——揭示了什麼叫做「使命必達的執行力」。 一個不問緣由，只問完成的行動者 故事的主角不是將軍，也不是總統，而是一位鮮為人知的軍人──安德魯·羅文。他的任務很單純卻極具挑戰性：將一封重要的密信送交給古巴叛軍領袖加西亞將軍，地點不詳，方式未定，路程危險。然而，他並未猶豫、質問或退縮。他沒有提出十個問題，也沒有抱怨任務不合理。他所做的只是：立刻出發，全力完成任務。 羅文中尉的行為讓我反思，今天的我們面對任務時，是不是先詢問：「為什麼是我？」「這事有什麼用？」「我需要多少資源？」「誰來幫我？」我們太容易陷入推諉、等待指令、逃避責任的心態，而非像羅文那樣，把完成任務視為最高使命。 現代人缺乏的不是能力，而是態度 我最受感觸的是，這本書強調：「行動力比才華更可貴」。我們常常高估自己的學歷與才能，卻忽略了忠誠、敬業與自我驅動的價值。在資訊爆炸、選擇繁多的現代社會，真正能成功的人，往往不是最聰明的人，而是那個「可以馬上出發、從不拖延、堅定完成任務的人」。 這本書反覆提到，世界上不缺聰明人，但缺少願意「主動完成任務」的實幹者。一位能堅持到底、忠誠執行、不需反覆督促的人，是任何團隊、組織、國家最需要的。反觀今天職場中許多人具備技能，卻缺乏責任感、忠誠度與自發精神；這樣的才華終究成不了真正的價值。 主動精神的啟示：不等指令，不找藉口 「做得到」與「願不願意做」是兩碼事。羅文中尉不等命令詳解，也不詢問任務流程，而是依靠自己的判斷力與行動力完成目標。這種精神，在軍隊中稱為「執行力」，在企業裡叫做「職業素養」，在個人修養中則是一種高度自律。 ...

 作者：汪達．華勒斯 原文作者：Wanda T. Wallace 譯者：傅婧瑛 出版社：商業周刊 出版日期：2023/03/30 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在企業競爭日益激烈、變動快速的今天，光靠一技之長已難以立足，更別說引領團隊達成目標。《轉型領導力：從專業尖兵到團隊整合者》（原書名：《好主管不必是全才》）是一本徹底顛覆傳統領導觀念的著作。作者汪達．華勒斯（Wanda T. Wallace）透過她多年協助跨國企業培養領導者的實務經驗，提出一個現代企業領袖不可或缺的能力──「整合力」。 這本書對我而言，不只是一本關於升遷後該怎麼「當主管」的工具書，更像是一場關於「職涯進化」的深度對話。身為一位曾經從基層工程師一步步晉升至中階主管的人，我曾經歷過那種自信崩盤的時刻——從熟悉的技術領域抽離，被迫進入需要協調人際、制定方向、決策模糊的管理環境。這本書讓我看見，原來那並不是個人的失誤，而是缺乏對「領導力型態轉變」的理解與準備。 一、從「能幹個人」到「團隊整合者」：我不是全能超人，也無須是 在我剛成為主管的那一年，經常陷入「不如自己做來得快」的死胡同。回想起來，那是因為我仍深陷於「專業出身」的慣性思維中，無法接受自己在某些領域不再是最強的角色。這種「全知全能」的壓力，其實讓我難以放手，也讓我的團隊無法成長。 作者提出，過去的領導者多半是依賴自身專業，在熟悉的領域發光發熱。但隨著產業分工越趨精細，主管已不可能再樣樣親力親為。企業更需要的是懂得連結多元人才、創造加乘效果的「整合型領導者」。 這讓我想到一位同事，他明明在某技術領域不如我專精，但他總能巧妙地整合各部門的想法，帶領團隊做出1+1>2的成果。當時我心裡曾有點不服氣，覺得「我比他懂技術，他怎麼升得比我快？」現在回頭看，其實他早就理解了整合力的本質：不是你最懂，而是你讓整個團隊最懂。 二、授權不是放手不管，而是信任中建立責任感 作者提到整合力的第二個要素，是「由掌控一切，轉為授權信任」。過去我習慣在每件事都插手，從專案細節到報告撰寫，都要審一遍。這樣的結果，是同事們越來越依賴我，而我則越來越疲累。 書中建議我們改變角色定位，從執行者轉為「教練型主管」。這不代表不干涉，而是讓下屬擁有處理問題的空間，主管則負責設方向、抓重點。透過有效的提問、定期的檢視，而非事事...

 作者：泰勒．科文, 丹尼爾‧葛羅斯 原文作者：Tyler Cowen, Daniel Gross 譯者：謝儀霏 出版社：天下文化 出版日期：2023/03/31 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 當人工智慧技術一日千里、職場型態劇變，人才的價值不減反增。然而，什麼樣的人才才是真正值得投入與栽培的？傳統的人事制度與面試流程是否仍然有效？在閱讀《人才》之後，我深刻感受到，真正的人才辨識與培育，絕非表面的履歷或談吐，而是來自對人的潛力、本質以及多元背景的深度洞察。這本書由兩位背景截然不同但對人才評估極富經驗的作者聯手撰寫，一位是經濟學界的深思者，另一位則是創投圈的實踐者，為我們揭示了一場關於「發掘潛能」的革命性思考。 一、打破框架：我們真的懂「人才」是什麼嗎？ 傳統人力資源流程，如履歷篩選、制式面試、學歷背景等，長年被視為「有效」選才方式。然而，書中不斷點出：我們所謂的選才流程，常常找的不是最優人才，而是「最不容易出錯」的人。這些人看起來背景漂亮、談吐得體，卻未必具備解決問題、開創未來的能力。 本書挑戰了我們對「好人才」的固有印象。例如，有人也許沒有高學歷、沒有亮眼職稱，但卻能展現極強的學習能力、創意或執行力。尤其在AI取代例行工作的今日，「非典型人才」成為企業與社會的潛在推手。換句話說，選才不再只是尋找「合群的螺絲釘」，而是識別能夠解決未來未知挑戰的「創造者」。 二、能力與潛能：不是每個認真就是人才 在書中提到的五大性格特質中，「嚴謹性」被廣泛認為是與職場表現關聯最強的一項。然而，作者提醒我們，若過度看重某些性格特質，反而可能造成偏見與選才錯誤。例如，一個極度自律、堅守規則的員工，若其動機放在與工作無關的事務，甚至可能無法適應創新、變動快速的產業。 這讓我重新思考「潛力」這個詞的意義。過去我會認為，擁有明確技能、願意加班的人就是好人才。但本書卻讓我明白，潛能更像是動態的能量──一種能夠不斷學習、適應、重塑自我以應對變局的能力。這種潛能不一定出現在外顯履歷裡，而是在他如何應對挑戰、是否能從錯誤中反思與成長。 三、偏見與限制：你錯過了誰？ 書中特別深入探討「被低估的族群」，例如身心障礙者、女性、少數族裔等。過去，這些群體常因社會刻板印象而在初步篩選階段就被排除在外，即便他們擁有同等甚至更優秀的潛質。這不只是個人的損失，...

 作者：原田將嗣 原文作者：原田将嗣 譯者：林曜霆 出版社：方舟文化 出版日期：2023/04/26 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在這資訊洪流且變化萬端的時代，企業組織無不追求更卓越的績效與更強大的應變能力。然而，究竟是什麼因素，能真正激發團隊潛能，使其不僅達成目標，更能不斷超越自我？《全球最強團隊都在用的「心理安全感」溝通用語55》一書，為我們揭示了這個關鍵——那便是深植於日常對話中的「心理信任氛圍」。 這本書並非只是一本空泛的理論著作，它如同指引燈塔，照亮了通往高效協作的航道，指出我們習以為常的語言慣性，竟是阻礙團隊成長的無形藩籬。透過作者原田將嗣與監修者石井遼介的精闢分析與實務驗證，我們得以洞悉，僅僅是調整一句話語，便能產生漣漪效應，讓團隊成員之間的互動更具生產力，想法激盪更為活絡，整體表現也隨之躍升。這是一本從根本上，重新定義職場溝通模式的實用寶典。 一語之差，天壤之別：洞悉潛藏的交流陷阱 在翻閱本書之前，許多我們在職場上耳熟能詳的應對方式，甚至被視為理所當然的「常識」，在《高效協作的溝通心法55》中被一一點名為「削弱團隊能量」的危險因子。這些看似無害的對白，其實正悄悄腐蝕著團隊成員間的信任基礎，讓他們在無形中築起心防。 試想以下場景：當部屬前來尋求協助，我們或許會不假思索地回應：「請你先自己好好思考一下。」我們原意是培養其獨立解決問題的能力，但對方接收到的訊息，卻可能是「你不信任我的判斷」、「我還不夠格尋求支援」。又或者，當有人提出新穎的構思，我們興奮地說：「好啊，那就交給你全權負責了！」看似授權與肯定，實則可能讓對方感到責任壓力過大，缺乏支援，進而怯於再嘗試新的發想。 還有，當被問及過去曾說明過的事項，一句不耐煩的「這我之前不是說過了嗎？」不僅直接澆熄了提問者的熱情，更傳達出「我不歡迎你再問相同問題」的潛台詞，讓團隊成員往後在面對不確定時，寧願選擇沉默或獨自摸索，也不願冒犯主管。當工作遭遇瓶頸，為了不讓周圍擔憂，一句「沒問題，我自己搞定」看似獨立，實則隔絕了團隊互助的可能性。甚至在追究任務未竟的原因時，直截了當地質問「為什麼做不到？」往往只會引發防禦機制，而非坦誠的剖析與解決之道。 這些僅僅是冰山一角。書中深入探討了許多類似的日常對話，揭示了它們是如何在不經意間扼殺了團隊成員的自主性、創造力與協...

 作者：堀公俊（HORI Kimitoshi） 譯者：梁世英 出版社：經濟新潮社 出版日期：2023/04/15 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在當代組織與社會快速變動的浪潮中，如何讓人們在多元觀點中找到交集，進而激發集體潛能，成為領導者與團隊不可或缺的關鍵技能。《促進對話的藝術》（原書名《Facilitation引導學》）便是一部專門針對此議題所撰寫的實用指南。書中不僅講述了促進協作與思維整合的方法，也強調一位出色的引導者該具備的態度與技術。本書由日本促進學權威堀公俊撰寫，深入淺出地為讀者鋪陳一條通往高效互動與集體決策的實踐之路。 組織溝通的轉型：從控制到串聯 書中一開始便明確指出，過往以命令為主的管理思維，已不再適用於需要靈活應對與創意解決的現代環境。隨著問題越來越複雜，單靠個人難以勝任；取而代之的，是以共創為基礎的合作形式，也就是書中所強調的“促進式互動”。這是一種強調參與、聆聽、共同建構的對話方法，能有效凝聚團隊的多元意見。 引導學正是針對此類需求而生的技術與理念。其核心並不在於領導者的權威，而是強調一種讓每個人都能發聲、每個觀點都被看見的引導方式。它強調從串聯人心開始，讓參與者自願投入、主動思考，進而讓決策過程更具包容性與效率。 多元融合的促進學背景 這套方法起源於1980年代的美國，融合了領導力培育、溝通策略、教練技巧與批判性思維等多個領域。發展至今，不僅被企業廣泛採納，也在非營利機構、教育體系與社區發展等場域展現出強大影響力。作者堀公俊透過自身在企業經營與組織顧問的實務經驗，將這門技術架構化、系統化，讓讀者能夠快速掌握應用邏輯。 促進學的核心不只是技術層面的提升，更關乎思維方式的轉變。它要求我們放下控制欲，擁抱多樣性，並學習如何在複雜中整合出前進的方向。堀公俊指出，引導帶來的三大收穫是：提升解題速度、激發團隊效能，以及促進個人自律──這三項也正是當代組織極力追求的發展目標。 四大能力：打造促進互動的基本功 書中最關鍵的部分，是針對引導者所需掌握的四大核心技藝：場域塑造、溝通能力、架構整理以及形成共識。這四個面向環環相扣，彼此支援，共同構成了一位優秀促進者的實力基石。 一、場域塑造： 這是一切互動的起點。成功的互動來自一個被妥善設計與管理的空間。書中詳細介紹如何透過設計空間布置、時間安排與角色配置...

 作者：原田將嗣 原文作者：原田将嗣 譯者：林曜霆 出版社：方舟文化 出版日期：2023/04/26 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在當今職場環境中，建立高效能團隊成為企業成功的關鍵，而營造「心理安全感」正是讓團隊發揮最大潛力的重要基礎。《全球最強團隊都在用的「心理安全感」溝通用語55》這本書不僅揭示了頂尖團隊在溝通時所使用的策略，也讓人深刻理解到良好的溝通不只是技巧，更是一種打造信任與連結的方式。 心理安全感的本質與影響 書中指出，心理安全感是一種氛圍，使得團隊成員即便提出不同意見、承認錯誤，仍不會感受到羞辱或被孤立。這種安全感讓大家願意冒險發言、不怕失敗，從而促進學習與創新。團隊成員如果不敢說出真實想法，那麼即使再聰明也難以帶動進步與改革。 作者強調，心理安全感的形成與「溝通語言」息息相關。一句「我明白你的想法」或「這很有意思，我想多了解」都可以迅速拉近彼此的距離。反之，輕率的批評或忽略他人意見，則可能瞬間破壞信任，甚至讓團隊氛圍陷入冷漠與疏離。 重視溝通語言，激發信任感 本書列舉了55句實用且具啟發性的溝通語言，每一句話背後都蘊含了對人性的理解與關照。這些語句不只是話術，更代表一種態度——理解、尊重與同理。 舉例來說，「你能說說看你為什麼這麼想嗎？」這樣的問句就顯得比「你怎麼會這樣想？」更加溫和與開放，能讓對方更安心地表達觀點。又例如，在發生衝突時，一句「我們一起想辦法解決」遠比「你搞砸了」來得有建設性。 這些語句之所以強大，是因為它們不只關注事件本身，而是強調關係的維繫與共同成長的可能。 實務應用與自我反思 在閱讀過程中，我不斷反思自己在工作與生活中如何使用語言與他人互動。過去，我時常在無意中使用命令式或否定式語句，例如「你這樣不對」或「為什麼你沒照我說的做？」但這些話語，往往讓對方防備心大起，對話也難以持續。 現在，我學會以更包容與開放的方式對話，例如改說「我看到的情況是這樣，你的想法是什麼？」或「我們來討論看看有什麼方式可以改善這個問題。」這樣的語言轉換不僅讓對方更樂意表達，也讓我獲得更多不同觀點，提升了問題解決的效率。 書中提醒我們，創造心理安全感不是一朝一夕的事，而是每一次溝通中逐步建立起來的信任。即使只是簡單的一句「謝謝你的分享，這讓我學到很多」，都可能讓對方感受到被重視與被接納。 建立團隊...

 作者：約翰‧杜爾, 萊恩‧潘查薩拉姆 原文作者：John Doerr, Ryan Panchadsaram 譯者：廖月娟, 張靖之 出版社：天下文化 出版日期：2023/05/05 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 【影片說明】 在氣候變遷已成全球關注焦點的當下，企業若想在永續浪潮中立足，必須將環境責任內化為經營策略。《OKR實現淨零排放的行動計畫》不僅提供了實現淨零目標的系統性方法，更將OKR（目標與關鍵成果）這一管理工具引進環境治理領域，協助企業有方向、有步驟地朝向低碳未來邁進。 一、為什麼「淨零排放」與企業息息相關？ 本書開宗明義指出，氣候變遷已不再只是環保團體關心的議題，而是牽動企業營運風險與品牌永續的核心挑戰。無論是因應法規要求、供應鏈壓力，還是投資人對ESG表現的重視，企業若無法提出具體的碳中和策略，終將在全球競爭中落後。 多數企業即使意識到這點，卻常陷於「不知道從哪裡開始」、「目標太遠大無法落地」的困境。此時，OKR的框架便提供了可行解方。透過設定明確目標（O）與衡量成果的指標（KR），企業能將抽象的「淨零願景」拆解為階段性的具體行動。 二、OKR如何協助推動減碳行動？ 傳統上，企業在做碳管理時，多半採取「定期盤查、逐步改善」的方式，缺乏具體推進進度的機制。書中提出，透過OKR導入，企業能將碳管理內嵌在營運目標中，不再是額外負擔，而是與業績並重的關鍵任務。 書中舉例，若企業的目標是「2030年前碳排減半」，則可以進一步拆解出多個KR，例如「完成全廠碳盤查」、「綠能占比提升至40%」、「新產品碳足跡降低25%」等。這些KR不僅明確可衡量，也便於分配至各部門、設定責任人，達到推動組織整體動能的效果。 OKR的週期性回顧與調整特性，也有助於企業檢視執行過程中遭遇的瓶頸與挑戰。正如書中所說：「永續是長期馬拉松，而非一次性專案」，唯有持續檢視與調整，方能穩健推進。 三、從高層到基層，打造全員參與的氣候行動文化 本書強調，推動碳中和不只是高層的承諾，更需要全體員工的參與與共識。為此，OKR扮演了組織溝通與凝聚的橋樑。透過全公司共同制定OKR，員工能清楚了解自身行動如何連結至整體目標，也更願意投入。 例如，一家製...

作者：麥克．米卡洛維茲 原文作者：Mike Michalowicz 譯者：温澤元 出版社：一起來出版 出版日期：2023/05/10 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 《南瓜計畫》讀書心得：用南瓜種植哲學打造企業成長奇蹟 在競爭激烈、變化快速的商業環境中，企業若要脫穎而出，絕非僅靠努力與堅持就能成功。《南瓜計畫》（The Pumpkin Plan）這本由《利潤優先》作者麥可·麥克羅維茲（Mike Michalowicz）所撰寫的書籍，提供了一個充滿創新且實用的成長策略。作者從一個令人意想不到的靈感——南瓜農夫培育巨型南瓜的原則——中提煉出企業經營的成功關鍵，讓我深受啟發。 南瓜與企業：看似無關卻充滿啟示 書名雖以「南瓜」為題，但實際上這是作者精心設計的一套成長計劃，目的是幫助企業主擺脫停滯不前的泥淖。麥克羅維茲從一位世界級南瓜種植大師那裡學到，要培育出一顆超大南瓜，並非靠盲目灌溉或擴種，而是需要選擇最優質的種子、小心照料、砍掉妨礙成長的小果實，將所有資源集中在最具潛力的一顆南瓜上。 這樣的概念被作者成功移植到商業領域，成為《南瓜計畫》的核心思想：辨識出最頂尖、最合適的客戶，捨棄那些對公司沒有幫助或造成拖累的業務，將精力與資源投注在能夠促進企業成長的關鍵因素上。這樣的策略，對中小企業尤其實用，因為他們最容易陷入「什麼都想做」、「不敢放棄」的陷阱。 擺脫「忙碌」的迷思，聚焦才是關鍵 在閱讀本書時，我強烈感受到一個訊息：成功的企業不是靠接最多的案子、服務最多的客戶，而是專注在最合適的對象與領域。作者指出，許多創業者總想藉由「不斷接案」來增加收入，卻因此犧牲了服務品質與生活品質，甚至陷入疲於奔命、獲利微薄的惡性循環。 相對地，《南瓜計畫》提供了一種截然不同的觀點：我們應該審視自己的業務組合，分析哪些客戶為企業帶來真正的利潤與成長機會。那些價格低、要求多、經常拖延付款的客戶，儘管數量可觀，實際上對企業毫無助益，反而佔據了太多資源與心力。 就像農夫會剪去會妨礙主果實生長的小南瓜，企業也該勇敢割捨不利的客戶與業務，把時間和能量集中在「巨型南瓜」上——也就是那些能為公司帶來長期價值的理想客戶。 找出「理想客戶」的三部曲 書中對「找出理想客戶」這一過程做了詳盡說明，讓我特別印象深刻。這三個步驟分別是：辨識出最好的現有客戶、分析他們的共通特...

 作者：傑瑞米 ‧梅爾森, 菲利普‧羅斯 原文作者：Jeremy Myerson , Philip Ross 譯者：甘鎮隴 出版社：尖端 出版日期：2023/06/09 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 一、前言：掀開未來辦公場景的序幕 自2020年起，一場全球性的劇變改變了我們對於工作的想像。不是誰決定的，而是一場無法逃避的現實迫使我們開始反思——人與工作的連結真的只能發生在某個固定空間嗎？《破框管理》正是一本在這種「重新提問」的潮流中脫穎而出的作品。它不只是一本講辦公模式變革的書，更像是一場對工作文明演化的深度考察。 書中所提的「新式工作模型」，並非只是將員工帶離辦公桌那麼簡單，而是整體對於組織架構、人際互動、空間利用、甚至身心健康的重新編排。它指出：辦公，不一定發生在四面牆之間；合作，不一定需要面對面。這是一種「關係重構」，也是一種「文化翻轉」。 二、從歷史脈絡讀出現代工作的「迷思」 回顧現代企業組織的演進，我們會發現有一種「空間迷信」——即相信只有把人集中在同一個地方，工作才會有效率。這種信仰源於工業革命的生產線邏輯，也受到20世紀初現代主義辦公樓設計的影響，像是開放式辦公室、立方格隔間等，都是將「控制」與「可視性」放在核心。 但作者梅爾森與羅斯提醒我們，這種空間崇拜正在走到盡頭。原因不只是因為疫情，更是數位技術已逐步將「職場地點」抽象化。例如，以前我們仰賴紙本、實體機械，如今資料搬到了雲端、流程嵌進平台，我們已不再需要進入某個「場域」，就能完成大部分的任務。 換句話說，工作不再與「地點」緊密相連，而是與「狀態」連結——只要你能上線、回應、產出，那麼你就是在工作。 三、重新認識遠端工作的優勢與陷阱 書中一個核心觀點是：「分離空間」不必然導致「斷裂連結」。也就是說，只要善用科技與組織設計，我們完全可以在物理距離存在的情況下維持協作效率。 遠距工作的好處顯而易見：營運成本下降、員工更有彈性、有更多自主空間；但作者也沒忽略其潛在的問題，例如：孤立感上升、創意碰撞減少、溝通成本拉高等。因此，他們提出了一種更具彈性的「混合式策略」——亦即部分時間面對面、部分時間遠端，根據不同工作的性質調整出席模式。 這不是「非黑即白」的抉擇，而是透過「情境導向」的思維，讓工作變得更符合人的本能與需要。 四、改變的不只是地點，而是組...

 作者：傅志鵬 出版社：巨流圖書公司 出版日期：2023/06/12 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在當前快速變遷的社會與高度競爭的職場環境中，衡量與評量早已成為不可或缺的日常機制。無論是企業、教育單位、政府機構，抑或非營利組織，每一個團隊與個人都需面對形形色色的考核制度與成效檢視。正是在這樣的脈絡下，《評鑑力》一書應運而生。它並非僅止於提供回應單一評比的應對之道，而是試圖建立一套長期可持續、富有彈性且能不斷產出的「表現提煉力」系統——一種融合管理策略、領導藝術與學習機制的全方位能力體系。 作者以三大視角切入，提出八項關鍵策略，並進一步細化為十六項漸進式的技巧，層層剖析評核的內在結構。這些架構不僅使抽象的評鑑概念具體化，還能被操作、強化，甚至加以複製應用於不同組織發展的場域之中。這樣的知識體系，不只是用來強化個人面對評比的心理承受力與應變能力，更是協助整體團隊打造可持續成長與動態調整的進化路徑。 書中有一句令人難以忘懷的話：「甲等只是一般水準，優等僅是略勝一籌，唯有頂尖表現才能真正定義出績效。」這句話徹底顛覆傳統「被評比即為被動接受」的觀念，轉而強調每一次評鑑其實是自我鍛鍊與升級的契機。換句話說，評鑑不該被視為負擔，而應轉化為催化潛能、提升競爭力的重要能量源。 最具洞見的觀點之一，是作者將評核視為具體任務型的專案處理，並以專案管理的邏輯來進行策略規劃與資源運用。包括範疇界定、時程安排、資源分配、風險預測等專案流程，皆成為評鑑工作可依循的行動藍圖。透過這種方式，原本可能令人感到模糊焦慮的評核工作，反而變得有條不紊且可被掌控。不僅是技術面的應用，更涉及思維與策略層次的徹底轉型。 更進一步地，書中提出一項名為「質量創造矩陣」的分析模型，用以釐清優異成果的三大構面：實用價值、附加價值與創新價值。這三者構成績效的核心指標，同時又透過「真實性」、「合宜性」、「美感性」這三種評斷標準，來檢視每一項成果的品質。在評鑑實務中，這些不只是理論工具，而是真正支撐無數成功案例背後的堅實結構。 在領導與管理的角色搭配上，作者的見解也極具啟發性。他指出，管理是制度運作與流程設計的根基，而領導則是情境判斷與人心引導的藝術。兩者須如太極圖般陰陽互補，缺一不可。特別是在應對外部審查或推進重大專案評比時，不能僅依賴標準作業程序與制式表單，更需依賴領導者的判斷力與臨場應變...